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| 战略人力资源管理信息化的实践与探索 | ||||
作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-5-8  |
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主持人：文跃然 中国人民大学劳动人事学院教授、人力资源管理系主任 演讲人：舒立文 金蝶软件（中国）有限公司HR产品市场经理 主持人：接下来请金蝶软件（中国）有限公司HR产品市场经理舒立文先生给大家做演讲，大家欢迎！ 舒立文：各位女士、各位先生、各位专家、学者和同学们： 上午好！很高兴、很荣幸能有机会站在人大劳人院的讲台上与大家共同交流和探讨HR领域的相关话题，在正式开始演讲前先简单介绍一下我自己：应该说我也是人大劳人院的学生之一，2000—2002年其间用了18个月的时间进修HR管理专业；加盟金蝶之前在一家传媒企业做HR管理工作，进入金蝶后先在东北区做HR总监，于两年前调入总部负责HR产品市场工作，当时去总部工作的初衷之一就是想研究一下科技（或者说信息化）如何助力HR管理？关于本次演讲的题目我想简单说一下：之前网站上写的演讲题目是‘eHR时代的人力资源管理’，我仔细思考后，感觉这个题目很难讲，原因：1、在人大劳人院讲HR管理显然有些不自量力、班门弄斧：）2、HR管理是泊来品，它的原理至今仍是众所周知的那么几个：从泰罗的科学管理、法约尔的一般管理理论、双因素理论到马斯洛的需求层次理论，一直没有什么重大突破；因此无论社会发展到什么时代，HR管理都可以说仍是‘选、育、用、留’几个体系这几个永恒的话题；刚刚驾鹤归去的管理学大师彼德.德鲁克曾说过：管理是一种实践，因此我今天的演讲题目改为：战略人力资源管理信息化的实践与探索，来与各位分享一下金蝶公司近几年在战略人力资源管理信息化领域取得的一些成果。下面我将正式开始我的演讲： 今天站在这里，我仅代表金蝶公司向各位介绍一下我们目前在战略人力资源管理信息化上的一些探索，我的演讲分为三部分：第一部分讲HR管理工作需要因势而变的战略思维，第二部分介绍金蝶战略人力资源管理信息化的探索，最后是人力资源信息化的发展趋势介绍。 我们先来看第一部分：中国企业正面临的转型，1、战略转型：从机会的导向转到战略的导向，从依赖单一资源走向学会整合资源，从本土化走向国际化等等；2、业务转型：区域扩张，从局部到区域到全国乃至全球；产品转型，从产品到服务到标准；业务价值转型，从只看市场到转向顾客等等；3、管理转型：规模形态，车间门店到中大型企业；文化转型，从老板/机关文化到企业文化；组织模式，从简单架构到组织再造等等。人力资源管理战略应该跟随企业战略制定，应该服务于企业的战略，所以我们说人力资源管理需要因势而变的战略思维。我们说事在前，人在后，因此要求我们企业的人力资源战略能够根据企业战略的变化而变化。《孙子兵法》 有云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势”。请注意，这里是“势”在前，“人”在后。因此，就要求企业的人力资源战略必须能因“势”的变化而变化：让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用；因为企业真正的生产力来自于训练有素、组织有序、积极主动的团队。 新时期人力资源价值的新特性就要象奥林匹克精神所倡导的那样：更快、更高、更强，具体体现在时间性、战略性及专业性三个层面。时间性方面，现在组织的形态经常会变化，比如说在IT业，很多公司每年的组织架构都经常变动，可能大家会比较关注联想集团。联想从并购IBM到现在组织架构调整了多少次？其全球组织架构就调整过两次，因此HR部门是否可以做到对组织调整的快速适应？另外，HR部门能不能参与到整个企业战略决策？HR是服务于整个企业的，你对于内部需求的支持层面怎么样？那么如何才能打造强大的组织能力呢？答案是：创新HR管理，从传统的人事管理向战略人力资源管理转变，从原来的行政——权利导向向客户——价值导向转变。同时还要以“外包和客户”理念来整合人力资源部的工作，比如说国家劳动法规的遵守，咨询机构的服务、外包的服务；HR部门要做变革的催化剂、市场驱动的链接，还有一个非常重要的方面就是你要学会利用现代的科学手段：即电子化的人力资源管理。现在业界培训的市场，我们看到企业的HR工作者是参与最多的人群之一，实际上你要了解各个行业的一些发展及对企业的一些帮助等，包括有很多的公司请一些咨询机构的合作，有一些企业请咨询机构我们知道，比如人大劳人院彭剑锋教授等人93年为华为起草的《华为基本法》，我们不能不说这为华为今天的高速发展奠定了坚实的基础。当然有许多公司背后都有咨询机构的身影，但因为一些原因这些咨询机构并没有走上前台。这里我特别说明一下：未来的HR管理将会很大程度上需要借力IT，为什么呢？第一，减轻事务性繁杂工作，例如：复杂的绩效管理不借助IT系统，将很难分析管理大量的数据信息；360度行为调查不借助IT系统，工作量将非常巨大并难以实施同时；第二，通过流程、数据、信息的有效管理分析，增强人力资源管理对战略的贡献价值。如：科学地薪酬设计与发放不借助IT系统，将很难快速准确地计算并及时地发放；如果连发工资都有问题，那你还有何时间考虑战略呢？还有素质模型如果不借助IT系统，将很难有效的操作实施，你又凭何手段进行能力驱动的人力资源管理呢？在此说句题外话：我们目前能够真正与世界同步的只有几个领域：一是航天，看看我们的神五、神六，目前中国的航天技术已成功进入世界第一阵营；取得今天的成就我们就不得不佩服当年毛主席‘两弹一星’的远大战略，由此可见无论对国家还是企业——战略的重要性！第二就是信息技术领域，想想互联网近几年的表现吧。因此未来HR工作者必须要掌握信息化这样的先进工具。因此我们说：eHR可以有效地帮助HR工作者重新定位：从原来的三角形模式转变到菱形模式，做更多的咨询和策略工作。 下面我们就接着介绍第二部分，金蝶战略人力资源管理信息化的探索。在金蝶决定进入人力资源信息化领域时，市场上已有许多eHR厂商了，因此关于金蝶eHR产品的定位问题就摆在了决策者的面前。我们到底做一些什么样的eHR软件？最后大家一致决定：金蝶不能仅仅做HR部门级工具软件，更需要做企业级管理软件。那么什么是部门级工具软件呢？部门级工具软件的目的就是提高人事部门工作效率；它的核心理念是提升人事部门工作的准确度，尽可能用IT工具替代人；管理模式：人事部门如何有效地对员工进行管理；使用者：人事部门。而企业级管理软件的目的是：提升组织能力，推动企业战略目标的实现；核心理念：以绩效为导向，通过有效开发和使用人力资源，创造和提升企业整体经营绩效；管理模式：实现从CEO、人力资源部、直线经理到员工的协同管理；使用者：CEO、人力资源部、直线经理及员工全员。 我们知道企业成功的关键要素是战略人力资源管理，为什么这么说？众所周知，企业要完成既定目标需要一个好的战略，但仅有好的战略是不够的，还需要一个与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。把这种以支持企业战略实现为目的的组织能力贯穿到人力资源管理体系中去，就构建出企业“战略人力资源管理体系”。因此战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以帮助企业提升核心的组织能力从而保障企业战略目标的实现。那么如何构建企业的核心组织能力呢？组织能力由员工能力、员工思维和员工治理三部分组成，员工能力：主要解决员工是否有组织要求的核心能力，即会不会的问题。员工思维：主要解决员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力、与组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。员工治理：主要解决当我们找到合适员工后，他个人非常愿意发挥他的全部才智，但组织是否有一个保障他生存与发展的机制，即容不容许的问题。员工能力、员工思维及员工治理是相辅相成并相互制约的，它们相互配合、共同构筑出企业的核心组织能力。而组织能力的成功建设是需要CEO、HR经理和直线经理共同承担、协同管理来实现的：CEO负责企业战略目标的制定，确定目标达成的主要战术；HR经理负责创建一个能够帮助企业致胜的组织，包括组织能力确认、组织能力模型构建、制定HR策略、设计组织流程和建立监管体系；直线经理负责执行企业战略，同时应担负起部门的HR管理职责，如：参与部门员工招聘，制定部门员工培养计划、帮助部门员工实现绩效等。只有各种组织角色共同承担起相应的职责、相互协同，才能真正构建出支持战略目标实现的核心组织能力。 谈这个问题我想说一句，昨天我们在‘对话’的时候，阿里巴巴的HR总监邓康明先生说员工的离职与HR经理没有太大的关系，我不太认同这个观点。为什么呢？我们知道：企业的HR工作是分两个层次的：1、HR部门的人力资源工作；2、整个企业的人力资源工作。而无论是哪个层次的HR工作，都是要靠我们HR人来推动的；HR部门的人力资源工作要靠我们HR工作者自不必说，整个企业的人力资源工作为何与HR工作者有关呢？原因就是HR人员若想做到战略层面或真正发挥出自己的价值，那你就要给各直线经理甚至包括CEO提供有建设性的、专业性的人力资源管理意见，真正起到专业高参的作用。昨天也有另一位获奖嘉宾万科地产的解冻先生，他在万科为什么有所谓的‘一票否决权’呢？所以我认为员工的离职还是与HR工作者有关的，而整个企业的HR管理水平的不断提高与我们在座的各位HR工作者息息相关，只有企业全员共同配合、相互支持才能完成企业的战略目标。 接下来让我们共同看一下金蝶eHR的整体业务架构：最底层是基础数据管理，上一层是基础应用，即简单的人事管理，包括人事档案、薪资核算等基础功能；再上一层是核心应用，我们的系统是基于能力素质模型的专业人力资源管理解决方案，包括选、育、用、留四个体系。最上面是人力资源统计分析，企业的决策者可以非常清楚地看到企业的一些关键人力资源指标，比如说招聘的情况、培训的效果和费用、人力成本的分析等；侧面是为各种组织角色设计的平台，分别是：CEO平台、经理人平台及员工工作台。下面让我们简单了解一下金蝶eHR的特色：1、基于能力驱动的人力资源业务系统，具体体现在以能力素质模型构建的选、育、用、留人力资源管理专业体系；2、基于流程驱动的人力资源业务系统，企业全员对HR工作的参与通过工作流引擎驱动即可自动与eHR系统各模块进行一些数据的交换等；3、高效协同的人力资源业务系统，我们知道企业HR工作是所有管理者的工作，故我们采用了面向组织角色的流程设计；金蝶eHR设计了CEO平台、经理人平台、HR经理平台及员工工作台，全方位满足组织各种角色的实际需求。举个例子：比如培训，老板只关心培训的目标是不是能达成？HR经理可能关心企业培训体系的建立、培训的规划以及活动的总结等；直线经理关心的是部门员工培训需求的申请；而员工则关心企业有哪些培训课程？我如何进行培训申请等；4、强大的人力资源决策支持系统，比如说我们可以看到标准报表、报告，还能够看到整个企业人力资源的一些关键数据，以及企业自定义的一些特定报告等；而所有这些数据均可以通过短信发到手机上、工作流自动推到需求者面前，或者邮件发送给需求者；这些数据可以是预警的监控、内部评估、绩效考核及决策分析的综合报告等；5、与ERP整体解决方案整合，大家知道金蝶是一个ERP整体解决方案提供商，所以我们的eHR系统可与其他系统之间进行数据的良好共享和交换。如：与OA数据的有效集成；车间系统计件、计时工资进入薪资管理；与总账、会计中心、管理会计的集成，实现薪酬预算与人力成本分析等；从而帮助企业实现全面、多流程的业务数据集成，有效避免企业信息孤岛的形成；6、具有鲜明金蝶特色的四个快速：快速配置、快速应用和快速实施和快速见效。目前企业间的竞争已经不仅仅是单体企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；如果说一套HR系统的实施需要经过一年多、甚至是两、三年才可以完成，那么大家想想这样的后果是什么？中国的企业目前已处于全球化竞争的态势，别说两年、三年，即使是一年，企业也会发生巨大的变化，因此金蝶eHR的‘四个快速’非常关键。 接着介绍金蝶eHR系统带给组织角色的价值：CEO借助HR系统使战略有效落地，比如企业很大的话，在全国甚至全球设有分支机构，那么怎样才能将企业的战略目标传递下去呢？直线经理通过这个系统可以推动业务目标高效达成；HR通过短信、工作流及邮件等多种沟通方式，可以为CEO、直线经理等提供更加高效专业的服务；员工通过HR系统也可以获得更多高品质的人力资源服务。金蝶eHR带给企业的的价值，共有五大价值，分别是：规范执行价值、专业管理价值、高效应用价值、优质服务价值及战略实现价值。首先是规范执行价值，我们知道：执行是企业日益关注的管理焦点，也是人力资源部长期的管理难点，拥有犀利的执行工具，执行将不再遥远！那么金蝶eHR是如何体现规范执行的价值呢？1、人力资源管理基础数据一体化：人力资源数据规范、管理信息标准明确，执行有基础；2、人力资源管理业务流程规范化：操作平台信息化，杜绝管理随意性，执行有保障；3、人力资源管理内部控制实时化：企业对下属组织的人力资源状况更加清晰详细，变结果管理为过程管理，执行重过程。我们别光说不练，这页是我们产品的几张截屏，分别是HR管理制度流程化、规范化，职位分类、职员分类，规范基础管理的具体体现。第二是专业管理价值，怎样利用eHR平台，支持企业的人力资源咨询成果？怎样在没有人力资源咨询的基础上，快速提升企业人力资源管理专业水准？如今许多企业请咨询机构做HR管理咨询，但咨询方案设计出来后，却发现企业中没有合适的人才能够接受并领会这个咨询成果。举个实例，有一次我参加一个HR论坛活动，会上清华大学的张德教授讲到：给许多企业做过咨询后，老板对他说企业中无人能领会并使用好您的这套方案，因此还请您将您的博士生借我一年执行该方案。我想这个问题文跃然教授会有深刻体会，因为文教授也经常给企业做咨询。我们说十年树木、百年育人，由此可见培养一个合格的HR工作者是一个漫长的过程。而利用我们的eHR平台却可以良好的解决这个问题，将咨询机构的HR咨询成果迅速固化下来。比如：我们深圳地区的客户——深圳中航集团，上eHR系统之前，曾请过国内一家著名咨询机构做了HR管理咨询，然后选择了金蝶eHR，经中航、咨询机构、金蝶公司三方共同努力及合作，项目获得了空前的成功，如今深圳中航集团经常会接待我们来自全国各地潜在客户的参观。限于时间原因，高效应用价值、优质服务价值及战略实现价值就不再一一详细展开，各位简单看一下我的PPT即可。在此特别想说明一个功能：即系统的邮件管理功能，我们HR工作者可以通过系统预先设置好老板关心的数据，如员工结构、员工数量、薪酬总额等关键数据，然后设置好发送时间，系统即可定期、定时地将这些数据自动推到老板面前，如此大大加强了我们HR工作者与企业高管的互动，而高管对HR工作的参与反过来也会使我们的HR工作推行得更加顺利，HR工作的价值才更容易得到真正体现。 讲了这么多，下面让我们共同来看看金蝶eHR到底有哪些企业在用？深圳市商业银行，是中国第一家商业银行，在全国城市商业银行市场规模第三名。之前曾采用一套部门级HR系统，但根本无法满足银行业迅速发展及变革的要求。上了我们的HR系统后，他们的人力资源总经理助理巨涛先生说了一些使用后的感想：现在不用再陷入“人事人事，管人管事，管得自己不醒人事”的低效怪圈，而成为真正的专业政策制度的建设者；以前是一年考核一次，一次要两个月的工作量，现在一次考核靠金蝶eHR系统的帮助一两天就完成了，考核已经成为一个日常性的工作，有效的促进了企业战略的落实。再来看看一个大型国企的客户——广东省航运集团，广东省航运集团是广东省政府国有资产授权经营并重点发展的大型企业集团，集团总资产45亿元，拥有13家全资子公司（其中驻港澳全资子公司各1家，香港上市公司1家），控股公司1家，参股公司2家，全国交通100强企业排行第25位，在航运企业中排第5位。上HR系统前，集团不能及时、准确地了解在职与不在职员工总数；集团很难掌握和控制各分子公司的薪酬总额及分布。采用金蝶eHR后，其人力资源副经理陈杰先生说：金蝶eHR帮助我们实现了集团人事工作的规范化管理，并极大地提高了管理效率；金蝶基于系统开发出的船员管理功能达到了业界专业水准，解决了集团实际管理难题。第三个介绍我们北京地区的一家企业——大田集团，原来的总部在天津，后迁到北京。大田集团可提供公路运输、空运、海运、仓储配送等业务于一体的整体解决方案和一站式综合物流服务，是美国联邦快递在中国的唯一合作伙伴。在HR系统前，员工人数的高速膨胀使得高层与员工的沟通越来越少，人力结构是否合理的问题也困惑着HR总监及决策层？采用我们的HR系统后，大田集团的副总裁吕意凡先生讲：搭建了集中、统一的人力资源管理平台，大田在全国各地共有各类分公司130多家，均使用金蝶eHR进行人事事务处理和人力资源管理；并借助金蝶eHR不断优化人力资源核心业务流程，提升大田的人力资源管理水平；根据大田的实际业务需求二次开发40余张报表及矩阵管理功能等清晰、灵活地满足了大田集团的管理需求，使集团决策层轻松做到实时调控。这里我想重点为大家介绍一下我们的另一个重要客户——麦当劳（中国）有限公司，相信大家对麦当劳及肯德基都很熟悉。麦当劳（中国）是一家大型、专业化经营的企业，目前在中国设立了10大区域中心，下辖600余家连锁餐厅。未来，将在中国地区发展到1000家左右。那么为什么麦当劳会发展得如此迅速？他们讲“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，她的核心竞争力来自于对管理体系的完美复制；而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系。另外，麦当劳基于素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略奠定了坚实的基础。当时麦当劳（中国）面临的问题： 如何实现其在中国下辖的10大区域中心600余家连锁餐厅的人力资源集中管理？如何有效记录员工的任职、培训、绩效评估和素质状况的业务过程和历史信息，为员工的培养、发展和职业生涯规划提供依据？如何在全国范围内，通过统一的规范和流程进行绩效评估和能力素质测评，实现对后备人才的选拔和在全国范围内的共享与调配？如何在全国范围内快速、准确的获取相关统计分析报表，为人力资源决策提供依据？我们简单看一下麦当劳（中国）的素质辞典，她的素质辞典分为三大类，每个素质分为5个层级，每个层级都有相应行为描述。这张PPT是其基于能力的职业生涯规划管理，大家可以看到他们的人员发展阶梯规划得多么细致？基于以上的种种情况，我们为其搭建了一个集中式高效协同的eHR运作系统，为其在中国的顺利拓展提供了坚实的基础。借此机会我说个现象请大家深思：做菜的中西方区别，比如，德国人做菜时是加盐几克？加糖多少克？等等。而我们中国人做菜时是加盐少许、加糖少许等等，想必大家已经听出我的用意了：中国的绝大部分企业就如同‘做菜’一样，不讲究科学管理，这也是我们至今还没有诞生真正全球知名的领先大型企业的重要原因之一吧。 最后我想为大家简单介绍一下我们金蝶理解的人力资源信息化发展趋势：我们说第一阶段是人事和薪资的电子化，主要提高HR部门的工作效率。现在的企业规模越来越大，如果你不借助IT系统，分布在全国甚至全球的企业，在某天你问他们老板有多少员工他都不会清楚的知道。第二个阶段是规范和完善HR业务流程，实现HR流程自动化及协同工作阶段。第三个阶段是HR管理者为企业决策者和所有员工提供增值服务，实现能力驱动的人力资源管理阶段。第四个阶段是企业全面管理解决方案，可与其他系统之间进行数据的共享和交换。如：OA、车间系统、总账、会计中心、管理会计的集成等，前面我已经介绍过，在此不再赘述。接着再为大家介绍一下金蝶eHR伙伴策略，希望可以跟业界的朋友共同打造HR的产业生态链。金蝶在全球的技术伙伴有：IBM、HP、SUN、Microsoft等知名企业；高校伙伴：中欧工商管理学院的杨国安教授是我们的独立董事，JIM是我们的独立顾问；咨询机构伙伴：佐佑、华夏基石、新华信、北大纵横等，其中与佐佑及新华信都有项目在合作，具体项目名称不方便在此透露请谅解；产品/内容伙伴：专业考勤在华南地区与深圳华科软件公司合作，素质指标库、胜任力测评及网络培训课程在与华点通教育科技合作；未来我们希望有更多的各专业伙伴来进行合作，共同做好中国的各种HR专业服务。下面再简单为大家介绍一下，我们携手伙伴目前取得的成果：我们HR工作者日常工作有三大困扰：1、直线经理很少上HR系统，许多流程迟迟得不到处理；2、普通人员没有电脑，无法利用HR系统。只有将相应表单打印出来填写，然后补录入HR系统，不仅费时费力，而且容易出错；3、日常工作中与人交流的事务太多，而且交流的对象经常不在电脑旁或者没有电脑，只有通过面对面、纸质文件或者电话等传统方式，耗时太长，腾不出时间来做重要的事。——为此我们携手中国移动及联通等公司，又开发出金蝶移动HR管理解决方案：将企业短信服务等最新移动商务功能服务融入已经得到各行业企业广泛应用的金蝶eHR系统中，帮助企业各级管理人员和普通员工通过手机与本企业的eHR系统进行无线交互。我们前面说到的客户深圳中航集团，他们负责绩效的经理张澜先生在没有使用移动HR系统时，一到进行绩效考核时就犯愁，许多直线经理及员工总迟迟不进行考核工作，使得工作不能顺利进行。我想在座负责绩效的朋友一定深有同感，中航集团使用我们的移动HR系统后，利用金蝶eHR系统自动发出短信，代替了他的人工通知或催促，每个员工收到通知短信后都能及时地处理考核任务，涉及若干个部门的绩效考核评估流程在几天之内就能全部完成，张澜先生也从繁杂的事务性工作中脱离出来，将更多精力放在专业的人力资源工作上。这页PPT是我们的成功客户列表，大家可以看到我们的客户分布在各行各业；这是我们截至目前曾获的荣誉：最佳HR机构奖、eHR产品领先奖、连续两年的HR软件用户满意度综合第一等等，但我们追求更高的目标：凭借对战略人力资源管理理念的深刻领悟及金蝶在信息化领域的强大研发实力，打造中国战略人力资源管理解决方案第一品牌；同时也非常欢迎在座的大学生、研究生及博士生加入我们共同创造美好的未来！古人云：“工欲善其事，必先利其器”，金蝶战略人力资源管理信息化解决方案是助您轻松实现企业战略目标的最佳之选。我的演讲到此结束，谢谢大家！ 主持人：接下来是提问时间。 提问：我来自一家企业，请问如何联络你们为我们服务？舒先生可以到我们公司做产品介绍吗？ 舒立文：谢谢您的提问！金蝶在全国设有七大区域中心、36家分支机构，北京是我们华北区域中心所在地，他们可以随时提供上门服务，会后将您的联络方式留给我们。当然我也非常愿意到您公司交流，谢谢！ 提问：我来自于美国亚美大陆有限公司，曾院长讲到矿难比较多，我们也希望通过外资参与这个行业，特别是煤炭行业的管理、安全尽到我们的作用。我们现在也考虑到eHR，我们也接触到了一些服务商，您能简单讲一讲金蝶eHR最大的特点或者优势是什么？ 舒立文：我刚才已经提到了HR软件是分为企业级和部门级的，金蝶eHR是企业级的解决方案，将企业的战略与我们HR工作联合起来，具体体现到我们有四个平台：CEO平台、经理人平台、HR工作者平台及员工工作台，通过协同管理的模式来有效提升组织能力，推动企业战略目标的实现。第二是金蝶的能力素质模型，是目前业界所独有的，刚才谈到的麦当劳（中国）用了我们这套系统，它整个能力素质模型的构建费用大约是800万美金，所以用了我们这套系统感觉到物超所值。在此想特别说明一个观点与诸位分享：HR领域，未来一定是中国的企业做得更好！因为HR管理受民族、政治、经济、文化及法律的影响很大，试想一下：国外 |
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