余卫书：站在“巨人”的肩膀上

余卫书，湖北人，大学毕业后当过教师、电话营销员，后通过参加人力资源管理师的培训，开始从事人力资源管理工作。现任广东侨兴集团有限公司党支部书记、人力资源部经理。
    
    “没有毕业于名校，没有师从于名师，也没有过在名企的显赫工作经历。”余卫书说自己目前能够在侨兴集团里担任党支部书记、人力资源部经理职位，而且干得还不错，完全是依靠自己强烈的学习意识、务实的工作态度、谦和的服务原则，还有就是原来的人力资源总监不拘一格的用人方式和现任侨兴集团副总裁周杉的大胆授权。“平时我比较注重自我修炼，当机遇来到的时候我不会白白让它从身边溜走，虽然目前的工作对于我自己来说还存在很多的挑战，但我从来不会害怕挑战，也乐于挑战。”余卫书的话语谦虚中也带着强烈的自信，正是这种缘自自己内心的最真实、最直白的自信，让余卫书在侨兴集团人力资源经理这个极具挑战性的职位上也可以从容应对，成绩斐然。
    
    虽然余卫书目前还很年轻，大学毕业才几年，相对于那些动辄已经在HR行业有着十几年经历的职业经理人，他的职业履历甚至显得还有些“苍白”——进入侨兴之前，余卫书只在广州的一家彩印公司担任过不到半年时间的人事主管。但衡量一个HR经理人是否优秀的标准，并不仅限于从业资历的长短，能力与成绩才是最好的标尺。而能够在短时间内就得到了集团高层领导的青睐并委以重任，足以证明余卫书具备过人的管理才能。如果说是因为原来侨兴集团的人力资源总监离职恰好给了余卫书一个机遇，那么这个机遇也是建立在他个人能力的基础上。而余卫书也用一系列出色的成绩，给侨兴集团、给自己交上了一份优秀的答卷。
    
    在国内，很多人力资源经理在上任伊始，为了在老板面前显示自己的出众能力，证明自己比前任更出色，往往都会“新官上任三把火”，匆匆忙忙就扯起“改革”的旗帜，喊出“革命”的口号，并全盘否定前任者所留下来的东西。等自己稍稍弄出点成绩，便沾沾自喜地在老板面前邀功。余卫书对于这种做法极其反感，在他看来，职业经理人要在老板面前证明自己，并不一定要对前任留下的东西全盘加以否定，如果能“留其精华，去其糟粕”，对其“精华”予以传承与发展，那么这样会更有利于企业的发展，也更能证明自己的价值。
    
    对于自己的前任、也是原来的上司，现广东美涂士集团人力资源总监李国丞先生，余卫书现在还抱以一种非常尊敬的态度，一直都称他为自己的老师。余卫书说：“李老师走之前，所打下的基础实在是太好了，我只需要把他的理念一直坚持下去就可以了。可以说，现在我在侨兴所取得的成就，是因为我站在了‘巨人’的肩膀上，可以让我站得更高，看得更远……”
    
    打造特殊群体的人力资源管理模式
    
    侨兴集团的电话机、手机等通讯产品都扬名海内外，创造了国内民营企业的多项奇迹，受到社会的高度关注。除了产品以外，侨兴集团对于特殊群体的人力资源管理模式也非常引人关注。
    
    侨兴集团深入贯彻“人才是侨兴最宝贵的财富”的理念，树立“人才是发展的动力”的人才观，实施“以人为本、以法治厂”的人力资源战略。其中，将社会中的特殊群体——残疾人纳入人力资源管理重要部分就尤其显得突出。
    
    从四年前开始，侨兴集团就逐渐开始尝试吸纳一部分“能到侨兴做事且愿意到侨兴做事”的残疾员工就业，迄今为止，侨兴集团已经先后吸纳了470多名残疾员工就业，虽然没有享受到国家的税额减免，但在2005年9月份，侨兴又在广东省内扩大招用了残疾员工150人到企业培训就业。
    
    “组织对残疾员工岗前培训、工作现场培训、专题知识培训、一视同仁实施绩效考核、同等机会转调晋升、同工同酬”等这些对残疾人这个特殊群体的管理方式，都是余卫书之前的集团人力资源负责人所不断总结出来的一套特殊管理方案。这套方案已经引起了社会各界的高度关注，因为它开启了国内民营企业主动安排残疾人培训就业的先河，也让侨兴集团在市场上树立起良好的企业形象。
    
    但余卫书觉得，这套方案在原有的基础上，还可以做得更加完善。因为他认识到，目前各行各业激烈的竞争同样影响着残疾人就业，新形势下只注重残疾人专业技能方面的培训是不够的。为此，余卫书提炼出“定点培训、定向安排、集中管理”这套特殊群体人力资源管理模式的精华。
    
    所谓“定点培训、定向安排、集中管理”模式，就是每批残疾员工入职后，人力资源部都会根据残疾员工的不同情况安排不同的培训内容，重技能培训，也重视心理健康方面的辅导。入职培训后根据残疾员工自身的特长和特点，进行定向安排，让残疾员工到适合自己的工作岗位。残疾员工到工作岗位上班后，人力资源部会跟用人部门针对残疾员工的岗位，定期举办岗位培训、专题知识培训，开展残疾员工座谈会，并针对特殊员工进行心理辅导等。同时人力资源部有专人对残疾员工进行岗位指导，这种管理模式在实际工作中不断完善和改进，使其更适合残疾人这个特殊的群体。
    
    余卫书的这个“定点培训、定向安排、集中管理”的模式，创造了一个“三赢”的效果：既满足了企业的用工需求，又让残疾人在工作中创造了自己的价值，更替社会缓解了残疾群体的就业压力，得到了社会各界的一致好评。2005年12月，由余卫书与侨兴集团副总裁周杉共同撰写的题为《定点培训、定点安排、集中管理——打造侨兴特殊群体的人力资源管理》论文，获得了中国企业评价协会组织举办的首届人力资源管理成果奖优秀奖。
    
    广东电视台一位知名记者曾经对侨兴集团的总裁吴瑞林先生说过这样一句话：“侨兴集团探索出这套成功的模式，起到了一个抛砖引玉的作用，可以让更多的企业来学习和关注残疾人的就业问题。在这个问题上，侨兴模式功不可没。”在余卫书看来，这句话也是对侨兴人力资源管理工作的一个最好的肯定。
    
    “三多”培训，促进沟通
    
    作为国内民营企业快速发展的一面旗帜，侨兴集团的成功应该说是来自于很多方面的努力，其中，各种别具一格的培训方式是侨兴集团能够在激烈市场竞争中不断攻城掠池的有力武器。而余卫书则是不断为集团提供这些“武器”的后勤保障者。
    
    在余卫书全面接手集团的人力资源管理工作之前，原来的基础培训体系已经建立得比较完善。但由于集团中高层管理层人员的组成比较特殊，其中既有家族成员，也有空降的职业经理人，还有一些是从基层员工提拔上来的中级管理人员。由于这些人员的工作经历、教育背景不尽相同，观念、意识也参差不齐，相互之间的沟通往往会存在一定的障碍，因此，原基础培训的那一套东西用在高管人员身上的效果似乎不够显著。
    
    如何让管理层增进相互之间的沟通？余卫书在集团内组织开展了多形式、多层次、多纬度的“三多”培训活动，借培训的机会来让管理层之间的沟通更加频繁，在沟通中消除相互之间的隔阂和误会，加深了解。为此，余卫书还把高层例会写进了相关的管理制度。
    
    对中高层的培训，余卫书的形式真可谓多种多样：班级式、论坛式、讲座式、分享式……在各种形式的培训中，无论是主管市场销售的运营总监，还是负责一线车间的生产经理，大家都能够在轻松开放的环境里畅谈自己的看法，了解到更多关于企业的信息，并且让自己的工作能力得到一定的提升。
    
    在培训的层次上，余卫书还有针对性地开展了“按职位划分、按职能体系划分、按专题划分”几种培训类别，有的放矢地面向培训群体，达到事半功倍的效果。而在培训的讲师资源上，他充分利用自己平时努力积累起来的广泛人脉，邀请到了一些行业内出色的管理专家到侨兴来授课、交流；还聘请了中山大学、华南理工大学的一些教授为侨兴的中高层领导做专门的辅导。
    
    通过这些有效的培训，余卫书让集团内部各个公司的领导增进了沟通，促进了了解。即使各公司的产业价值链不同，但也能步调一致，更有力地推动侨兴的快速发展。谈起自己所掀起的培训“风暴”，余卫书说自己有两个很深的体会：一是让许多中高管理层人员改变了观念，便于在工作中达成共识；二是增强了他们的工作能力，提高了工作效率，减少了企业人力物力的浪费。
    
    理性调整集团的目标管理方案
    
    侨兴集团在2003年的时候开始全面推行目标管理，当时实行的是由高层组成集团考核小组，各下属公司再组成二级考核小组，全集团所有岗位都设定考核目标，按级别分为不同的考核周期和考核奖惩办法，考核内容主要为工作计划的完成情况。
    
    这种目标管理方式在刚开始推行的时候，确实使当时集团的产值得到了大幅度的提高，但由于初次推行，在观念上和操作程序上只有少数的人力资源专业人员精通，而且集团当时实行的是管理集中制，对各下属公司监管比较多，没有对下属公司进行较宽松的放权。随着市场的不断变化，当时的那套目标管理方式已经逐渐显示出不能适应市场的征兆。
    
    2005年12月，余卫书开始制定调整集团目标管理的方案，经过一个多月的多方讨论、征求意见并获得公司高层批准后，余卫书开始在集团实施调整方案。2006年2月份，集团与各下属公司签订责任协议。
    
    目标管理方式调整后，虽然还是由高层组成集团考核小组，但却是以下属公司和集团直属部门为考核对象，下属公司内部自行制定考核方案并负责推行，集团仅起指导作用。这样一来，下属公司的考核方式就变得更加灵活、更加适用于下属公司的实际状况。
    
    在考核的内容上，考核下属公司总经理，由五项财务指标（80％）和四项管理指标（20％）组成，并与集团执行总裁签订责任状；集团直属各部门考核部门经理，由工作计划达成率（65％）和下属公司满意度（35％）组成。
    
    通过对集团目标管理方案的调整，使得下属公司由原来的被动执行，变为根据自身的实际状况有针对性地制定考核方案并自主推行；而集团的角色则由主导者变为咨询者和支持者，对下属公司的考核内容定量与定性的比例提出指导意见。
    
    余卫书对集团目标管理方式调整后，取得了立竿见影的效果。第一季度考核结果统计显示：下属公司的产值、人均生产效率、销售额、客户满意度等指标均有显著提升。
    
    对于侨兴集团人力资源管理取得的成绩，余卫书从来不会把这看成是自己个人的功劳。他深知：这些成绩是建立在很多人努力探索的基础之上，是站在“巨人”的肩膀之上收获的成果。而他的使命则是不断提升自己站立的支点，进一步拓宽眼界，把侨兴的HR管理带到更高的境界。

                     

作者 谢鹏 来源：《才富》