知识共享，HR能做些什么？

经常可以看到，一家餐厅因为大厨的离职而“门前冷落鞍马稀”，一家高科技企业因为核心技术骨干的流失而陷于技术停滞不前，甚至濒临破产的境地，其实这些现象都源于企业知识管理的缺失。不知不觉中，知识管理已成为国内众多知名企业重视和关注的问题，也为企业的人力资源管理提出了新的课题。企业中的知识具有哪些特点？知识共享有什么好处？知识共享对哪些企业更为紧迫？从人力资源管理角度应该如何促进知识管理机制的建设呢？

　　知识，在共享中增值

　　知识的非收益递减性与共享增长性

　　哲学家迈克尔·波兰尼认为，人类的知识可分为显性知识和隐性知识两类：显性知识是能以书、文字、图表和数学公式加以表述的知识，它能够组合、储存、再次寻找以及通过不同的机制，转化到相关的实践中，具有规范化、系统化的特点，易于沟通和共享；隐性知识则是深植于个体及其心智模式中，难以编码及沟通的知识，是属于技巧性的、由情景限定的、个人独自体验但“知而不能言者众”的知识，具有高度个人化、难以规范的特点，其共享只能源于需求者对隐性知识拥有者的模仿或双方之间的共同探讨、交流与实践。

　　同时，知识又具有非收益递减性与共享增长性两个特点：

　　非收益递减性：

　　在经济学中的收益递减规律或称边际报酬递减规律，对于物质要素的投入确实发生作用，然而在知识要素上，却不起作用了。以软件产品为例，只要多复制一套软件的成本不变，不管其销售第一套软件还是销售第100万套软件，软件公司总是能从中获取较高的利润，这就是知识的特殊之处。因为软件的价值主要是由其包含的知识所决定的，而当这种知识“固化”于软件产品时，其投入的边际成本已经是零。

　　共享增长性：

　　与物质产品不同，知识是可以共享的，它使得知识的总存量也在不断发生变化。在组织内部，当一个员工将其知识与其他成员共享时，组织的知识存量将成倍增长，且提供知识的一方并不损失任何东西。由于知识的共享是一个过程，需要双方的共同参与，提供者也会在转让过程中深化原有的知识或者获得新的知识。

　　正因为知识所具有的这些特点，才决定了知识的共享能够给个人，甚至组织带来巨大的竞争力。

　　知识共享对哪些企业更有效

　　尽管所有的企业都需要知识共享，但对知识共享的需求并不一样强烈。HR在着手实施企业知识管理时，需要首先明确什么样的企业采用知识管理的效用最大。

　　对于关键生产要素是土地、资本、劳动力，相当大程度上主要从事有形资源管理的企业，例如，某些传统生产型企业，其企业的竞争优势在于低廉的成本，其产品也仅仅是通过简单的加工，而不具备更多的技术含量；或者某些由于具备天然的资源，如对某种矿产的独有开采权等而获得竞争优势的企业，知识共享对于他们来说，无法凸显其重要性。但是，若这些企业能够具备知识共享的能力，相对其他同类企业也会更加具有竞争优势。

　　那些对员工的素质和技能要求比较高的，对本身的科学和技术的研究与开发十分依赖的，或者那些不能通过快速学习而获得可带来竞争优势的知识与经验的企业，往往更加迫切地需要知识管理，同时它们也是知识共享的最大受益者。比如，惠普公司实施知识管理有三个目标：一是提高组织智商，二是减少重复劳动，三是避免组织失忆。这一全方位多角度的知识管理实践，最突出的特点就是知识共享的文化、学习型组织的建设和在人力资源管理上的交叉构建。

　　隐性知识：企业竞争优势所在

　　很明显，世界文化传承的历史也就是显性知识在代际之间共享的历史，但直到今天，人们才从真正意义上正视隐性知识共享的难题。因此，我们一般提及的知识共享也就是针对这种更难以获得的隐形知识而言。随着科技的发展、经济的全球化和企业面临竞争的加剧，显性知识的差异性对于企业来说已降至最低点，隐性知识已经成为企业竞争的战略性要素。大量的实证研究证实，在全球激烈的竞争中，隐性知识实际上决定着企业在多大程度上能够赢得可持续竞争优势。

　　隐性知识主要由认知和技术性的技能两大元素所组成。认知元素深藏于员工的心智当中，如共同愿景、企业文化、价值观、洞察力、感悟力、对企业的忠诚度等；技术性的元素则是指那些非正式的、难以掌握的所谓“诀窍”、手艺、技巧以及来源于实践过程中的经验。

　　企业的生产技术知识越具隐性化，也就越难以被竞争者模仿，同时也难以被企业自身所模仿，它既是隐性知识的核心竞争优势所在，又是一种个人获取竞争优势的特殊资源；它既是能为企业提供持久核心竞争优势的来源，也是企业核心人才流失引发危机的根源所在。

　　知识共享三步走

　　简单地说，“知识共享”就是在组织活动过程中对集体的知识和技能的收集与运用，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策的目的。由于隐形知识最初仅存于“人”的载体中，且传递也依靠“人”，最终使用这些知识做出符合组织利益目标活动的还是“人”，所以，人力资源管理是知识管理过程中的重要内容。HR作为人力资本管理的主力军，需要从以下三个方面入手，建立企业的知识共享机制。

　　构建知识共享平台

　　一名新入职的营销人员，会急切需要了解产品的基本知识、地区分销商的基本资料、各区域销售的特点、营销人员基本技能等，而能够提供这些信息的地方就是一个知识共享的平台，它至少能达到两个目的：一是让需要获得共享知识的员工能够知道在哪里可以找到他所需要的知识，二是帮助拥有隐性知识的人员与他人共享自己的知识。

　　这种平台可能是一个网络交流平台，是一种企业内在的“师带徒”的制度，或是完善的培训体系、轮岗工作模式，抑或是某种确定的书面报告管理模式等等，当然，也完全可以是以上一种或者几种方式的组合。比如在“师带徒”的制度下，新员工在传承“师父”营销经验的基础上，通过自身的消化和吸收，又结合了很多新的工作经验，最终形成了他自身的知识。然后又通过这种机制将自己的经验传给许许多多后来的新人。

　　从知识共享信息平台的几种方式来看，不管是以人力资源管理部门为主导进行，还是以其他部门为主导进行，只有在人力资源管理部门的充分参与下，才能促使知识共享平台的效果最优化。

　　从考核与晋升上形成促进知识共享的制度和文化

　　在知识共享平台之上，还需要一种有利于知识共享的公司制度和文化，让那些愿意共享知识的员工得到利益，使那些不愿意共享知识的员工受到惩戒。

　　在设计薪酬制度及绩效考核标准时可以考虑将隐形知识的拥有与共享作为评价因素之一。例如，在员工进行了某一内容的交流或培训之后，由学习者对其交流的内容进行评价，确认这种交流培训的有效性，并将评价结果与其薪酬水平的确定挂钩；再如，将“对下属的培养”作为年度考核要素，考核结果与薪酬调整关联，这都会有利于逐渐建立起知识共享的习惯和氛围。

　　结合公司的晋升制度给予知识共享以更多关注。比如，要求在项目结束后必须进行项目的总结评审会，通过严格规范的制度安排把项目的经验、教训等知识强制显性化、书面化，这些东西如果不具有良好的传承功能，就不给予其晋升机会；再如，要求每一名员工在获得晋升机会之前，必须培养可以接任自己的下属，否则不予晋升等。

　　搭建与知识共享相适应的扁平化组织结构

　　从组织结构方面上来说，传统的金字塔型的科层组织机构设置，造成知识共享在各管理层次间的空间与阶层障碍。简单来说，共享隐性知识最有效的途径之一便是知识拥有者的流动，从组织结构上来说，构建扁平的组织结构或者项目工作团队，使企业内部能有广泛的人员轮换，就可以促进隐性知识在企业的研发、生产、销售和采购等不同部门之间的扩散和共享，最终形成企业层次的隐性知识。

　　要进行员工的岗位轮换，首先应该从战略发展的高度对组织结构进行梳理，组建不同的组织工作模式以适应知识共享的需要；其次还需结合实际，考虑哪些员工进行轮岗能够更好地带来知识的交换，在达成知识扩散以后，对员工又该如何进行职业发展的安排等。

　　由于企业隐性知识难以用文字、语言和数学公式等来精确表述，其共享效率会受到隐性知识的可显性化程度、知识拥有者的传授能力、知识需求者学习能力、激励水平、互惠程度和信任程度等因素影响，因此，企业需要充分发挥人力资源管理部门的作用，在企业的组织结构设置、员工培训、激励与考核机制、职业生涯规划、企业文化等方面做好准备，才可能有效地实现知识共享，为企业赢得可持续竞争优势。



编辑:枫叶