战略性人力资源管理系列三

（人力资源管理的历史和未来）

人力资源管理作为管理的一种方法，必然有其的发展历史和未来的发展趋势，作为人力资源的从业者我们必须对其整个发展作一个了解，这样才有利于我们的学习和提高。

从管理学历史来看，各个管理模块的发展历史不同，最早是生产运作管理、质量管理，然后是市场营销、财务管理，发展最后的是人力资源、物流管理、战略管理。这主要因为整体社会发展和企业形式发展而造成管理重点的转移，从而造成管理模块发展的变化。

1945-1955由于商品匮乏，企业选拔高层主管主要是设计和生产人员；1955-1965因为由卖方转向买方，企业选拔高层主管所以是营销人员；1965-1975因为合资经营、跨国经营，企业选拔高层主管选拔是财务人员；在1975-1980，由于市场竞争的加剧，人才问题越来越成为各种竞争的关键，企业选拔高层主管的注意力开始转向人力资源主管；1980以来，劳动力供求巨变，导致员工流失率高，所以将人力资源管理上升到战略管理层面；

而人力资源管理自身的发展变化也是随着社会发展而逐步演变的：

1、随着蒸汽机的发明，人类社会步入机器工业时代，企业形式开始从作坊演变为大型工业企业。企业人员发生了质的变化，对人员的管理变得相对重要起来。原有的作坊只是作坊主的监督就可以了，现在一两个人无法应对对员工的监督，开始有了“管工”形式。这就是行政监督管理的前身；

2、企业不断扩大，开始有了对管工的集中统一管理的需求，就开始了行政监督部门的形成，对各个直线部门管理的监督、对员工行为的监督；同时随着人员数量的增加，人员的档案管理、晋升管理等事务开始出现，所以对人的事务管理也就并到了行政管理部门；

3、随着人的平等意识的提高，在企业中开始对人的重要性的提升，对于人员的招聘、晋升等工作不再只是老板的一句话，更多的是根据实际情况和规范来进行操作。所以行政职能开始逐步淡化，人事部门开始取代了行政部门，加强了人的事务操作的规范，开始有了招聘、薪资、考勤、人事档案等人事管理专业模块的产生；

4、由于市场竞争的加剧，人才问题越来越成为各种竞争的关键，西方管理界把人力资源的概念开始真正提升到企业的重要管理当中。他们把人当作一种特殊的资源来看待，认为人是产生价值的最重要的生产要素、是有限的、并且具有别的资源所没有的素质－协调能力、融合能力、判断力、想像力；

但是仅作为人力资源来说，还是将人当作企业的其中一项资源来看，还没有把人作为掌握企业发展的最关键因素来看待。企业的“企”代表着将“人”拿掉就是“止”－停滞，企业没有人的参与是无法发展的，尤其在现在的知识型企业，这种关系更为明显。所以笔者认为应该全面看人的因素来重新定位人力资源的位置。

1、作为重要的生产要素要参与企业利润的分配；在企业中关键人员的重要因素往往决定了企业的发展，这时候人员的分配机制、公司的治理结构就将决定这关键人员的去留；

2、企业的所有权和治理权的分离，增加了公司治理的代理风险；公司高管决定了公司日常经营管理，也就决定了公司的真正发展，这时候如何将高管的命运和企业的长期发展相结合是企业主最需要考虑的问题；

3、在激励的市场竞争环境中，企业发展越来越重视战略管理，希望通过有效的企业内外部环境的分析，达到企业未来高效的发展。这时候对战略管理要求下的流程优化、组织建设、企业文化塑造都需要人力资源扩展它的能力要求；

所以以往的人力资源概念，笔者认为开始不适合企业发展的需求。流程优化、组织建设、企业文化建设的任务给了人力资源，人力资源已不再仅对人的具体事务进行研究和管理，更多的是建造一个让人能够主动自发工作的环境的塑造，是公司整体治理结构的建设。基于这样的目的和看法，笔者认为人力资源应该开提升为“组织建设”和“治理结构建设”的位置来。
工作分析）

在众多的人力资源管理书籍中将人力资源规划放在人力资源管理模块分类的第一位来进行阐述。在笔者的看法，人力资源规划不能仅仅将其看作模块之一这么简单，既然它成为人力资源规划就是人力资源管理的整体规划，属于人力资源管理和企业整体管理的衔接环节，应在熟悉人力资源其他管理模块后再进行研究，这样才能对它有清晰的脉络。

在探讨人力资源规划时，需要我们先对人力资源管理模块相互的关系进行了解后，再按先后关系进行学习，就可以比较相对快速和清晰了解人力资源究竟是什么样的管理。

人力资源架构图 1




笔者的体会是“一个基础、两个中心”，“一个基础”就是工作分析，“两个中心”就是绩效管理、薪酬管理。

许多人认为工作分析仅仅对现有工作内容、工作量、工作职责做了解，然后形成职位说明书那么简单。其实工作分析既然作为人力资源管理的基础，它就不是那么简单。要想建立战略性的人力资源管理，其关键的基础环节就是——工作分析。

要做好工作分析，首先是人力资源管理者先要有战略的眼光，能够站在企业战略角度思考，了解企业未来的发展趋势。这样才能和首席执行官一起商量企业未来发展过程中需要什么样的工作流程、组织结构来保证创造出什么样的顾客价值来满足战略中企业未来市场细分中的顾客需求（偏好）。也就是先了解我们需要满足什么样的顾客需求，满足这样的顾客需求需要我们设计什么样的工作流程和组织结构。

在明确顾客需求的基础上，我们可以开始设计工作流程。不同的顾客需求要求我们必须用不同的工作流程来进行保证。比如在服务业当中，为了有效满足与顾客之间的面对面服务，需要设计对顾客信息及时收集、及时修正，而且能够在第一时间进行调整的服务环节。所以酒店设计了大堂副理来专门收集顾客信息，并授权直接协调处理顾客投诉；在服务业当中组织结构越来越往扁平化发展，增加服务第一线的员工的服务权限，来保证能够第一时间满足顾客的服务需求。

有了明晰的工作流程，我们再根据流程中的工作任务的专业要求、工作性质等来进行归类，这样就有了部门的划分。比如在房地产行业需要是在不同地域、不同的建设项目来满足单体项目的房地产建设需求，这样就需要组织结构要以项目矩阵式结构来满足其工作的要求。

在具体组织设计中，可参见笔者的《如何建立符合企业发展战略的组织结构?》。

基于顾客需求的战略设想、战略规划，我们有明晰的工作流程、组织结构，从而明晰企业的部门设计。接下来就是对归于部门当中的工作任务进行工作量、工作任务重要性等分析，然后将工作任务合理归并给某一工作岗位，并形成《职位说明书》。

在日常经营中，我们还需不时根据具体经营需求来开是否需要调整工作职责，保证对顾客需求的满足，也就是建立动态的工作分析机制。
（绩效管理的十大问题和解决思路）

笔者在和企业交流的过程中，发现许多企业都开始重视绩效管理，可以在具体实施过程中却碰到许多的障碍：

1、在设计绩效管理方案时总希望是整体方案并希望全面实施，结果反而导致方案无疾而终；

2、绩效方案一出台就碰到太多的反对者，质疑方案是否能保证公平等诸多问题；

3、人力资源部门负责绩效管理，那么其部门的考核是否有考核者，考核是否公平，否则绩效考核就失去基础；

4、绩效管理没有得到各部门的支持和理解，考核落于形式、数据不具有真实性；

5、绩效管理实施后，公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，造成“群体工作平衡效应”；

6、是否奖励绩效高的人员就是对的，绩效和薪酬是否做到良好的结合；

7、老板觉得很重要，可是为什么得不到老板的最大支持；

8、为什么评定的结果大多数人不认为公平？

9、绩效奖励使工资预算突破，最后原来的绩效奖励方案只好不断修改，导致威信力的下降；

10、绩效沟通很关键，可是做绩效沟通大多是不愉快结束；

这些问题来源于我们没有将西方的绩效管理很好地“落地”，只是“照猫画虎”而已；

在企业的实际运作中，不能只是盲目引进科学管理方法，还需要根据企业的实际情况来设计和实施。

1、绩效管理作为一种管理方法，是有一定的适用范围的；它需要企业对战略比较清晰，战略分解有较好的相互关联和支持，这样绩效管理才会有最大的管理效能。在我们中小企业中有许多企业的战略不清晰甚至是缺失，这时候绩效管理只是简单的绩效考评，绩效指标无法形成相互联动，共同指向战略发展方向。

2、在企业发展不同时期，企业管理人员素质的不同都需要绩效管理做变动，根据企业实际情况来“量身定做”；笔者的建议是逐步实施，逐步改进，这比较适合我们中国人的性格特征，比较容易得到大家的支持；

3、在设计绩效管理的时候，我们要考虑这是一项管理变革，需要梳理在管理变革中可能涉及的相关利益者；如何让大多数人同意新的“游戏法则”，能够认同新的利益分配；只有考虑好利益的重新分配并获得大多人认同，才不会有太大的阻碍；

4、在设计的过程，就需要开始进行培训，对全员的绩效管理培训；只有大家都知道绩效管理是什么样的“游戏”，大家才会一起来“玩”；

5、方案需要站在系统的角度，站在老板的角度去思考和解决企业的问题；最好的方法是让你的老板自己开口说出这套绩效管理的方案的脉络，不要给你的老板下决定；让你的老板自己下决定，你会获得最大的支持；

6、尤其在绩效沟通和绩效奖励时，我们大多忽略了中国的人性问题，盲目照搬西方的管理理念；中国人比较注重的是“面子”，讲的是人情管理、讲的是群体关系。如果一下全部转向西方的按“实际数据”说话，就会伤人的面子；明白而公平的奖励却导致未来没有人刚再“出头”；

7、如果原来工资就高，现在绩效高，是否需要奖励；究竟我们应该奖励什么样的人呢？笔者认为要奖励能力低绩效高、惩罚能力高绩效低的人员，这样才有激励效果；

8、人力资源管理者作为“游戏法则”的制定者，更需要明晰自己的考核标准，并将自己置于老板的严格考核之下，这样才有公平，才会获得大家的认同；

9、在绩效奖励设计时要充分考虑到考核方式、奖励比例等，最好运用薪酬矩阵来平衡整体奖励的发放，这样能够在薪酬预算中平衡发放奖金；

编辑:(青慧)