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| 如何让薪酬管理成为促进企业成长的工具 | ||||
作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-5-19  |
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当薪酬与企业的生存、发展、目标、价值观等发生关联时，这一直接与人性、与人的利益紧密关联的系统因素就变得十分复杂和难以操控。在企业的经营和管理中让薪酬体系发挥整体和持续的效率也就更加困难了。 目前大多数企业在薪酬管理上的窘境不仅仅是简单的薪酬规模大小或员工薪酬高低的问题，更多的是“把奖金管成了工资，把工资管成了福利，把福利变成了员工的必须”。如此一来，企业的薪酬体系脱离了管理的目标，从而大大降低了薪酬本身应该具有的激励作用和管理效率。 面对这样的现状，我们应该如何应对，如何解决问题呢？ 我们认为，上述问题是薪酬体系与企业整体管理基础结构化的问题，它不仅涉及到薪酬体系的作用机理和薪酬体系内部结构维度以及要素特征性问题，而且还涉及到如何有效、系统地与相关管理体系结合的应用性问题。因此，为了能够清楚地剖析企业实践中的薪酬管理问题，我们将系统地从相对宏观到微观、从业务/组织层面到职位/任职者层面、从薪酬结构到薪酬要素进行论述。 薪酬体系的作用机理 要想弄清楚薪酬体系的作用机理，必须站在企业经营管理的高度，系统性地认识薪酬管理的作用、位置、对象以及发挥作用的因果关系，从而相对全面地、具有高视角地认识薪酬管理的作用机理。 企业作为社会的基本经济单元，无论是从生存，还是发展角度来看，其存在的根本意义就是创造价值。企业在创造价值的过程中是以两种形态进行表达的，其一是附载假设价值(理想目标下的价值假设)的组织形态——组织结构和结构中的最小单元职位；另一个是通过行为结果(约束性活动)而体现的现实价值。职位是假设价值的主体，而职位是由具体的个体-“人”来是现实的，所以，人是假设价值的主体。企业的价值创造是在假设价值主体与现实价值主体之间契约关系的一种表现。任职者的价值创造就是不断通过现实表现努力达成假设价值要求的过程。如何对这个过程进行科学的评价和有效的激励，也就成为企业管理的内在关键。 因此，企业的经营管理活动可以简略地归纳为价值创造、价值评价、价值分配三个结构性环节，即企业管理的内在管理价值链(见图-1)，薪酬管理是价值链运行过程中的重要环节和激发点。 企业管理需要追求价值链的效率。价值链运行的有效性，应体现在能否真正形成企业内在的压力传递机制和激励机制。压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，使组织成员能够有效地理解目标并承载重负；而激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，正是这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。 压力机制形成的关键点存在于价值评价过程中，是以绩效考核为典型特征的，绩效管理是压力机制的强化点。而激励机制形成的关键点在于价值分配过程中，是以薪酬体系为典型特征的，薪酬管理是激励机制的强化点(见图-) 通过以上分析，我们可以了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，但要真正地构建一个能够在企业的经营管理中发挥应有效率的薪酬体系，仅仅理解这一点是不够的，还必须深入认识薪酬体系内在的结构特征和要素特征。 薪酬体系内在的结构特征和要素特征 薪酬分为广义薪酬和狭义薪酬(有专家也将薪酬划分为全面薪酬和现金收入薪酬)，这个划分是针对薪酬的外衍范围界定上。无论薪酬的外延范畴涉如何划分，其结构化特征的内涵才真正表现出薪酬在管理上的含义和指向。例如，企业一般会将其薪酬进行结构化区格，广义上可分为经济性薪酬和非经济性薪酬，而经济性薪酬在结构上的表现形式有：基本薪酬、浮动薪酬(绩效薪酬)、奖金，有的企业还设置股权、期权、分红权等等，但有多少人考虑过上述薪酬结构中的不同形式在管理学意义上有何不同指向？有什么差异？它们分别蕴含了什么样的基本管理思想，它们的管理对象是什么？当然进一步延伸，就会导出新问题:如何设计它们，如何关联内在的要素，如何在企业具体实践中加以应用？…… 从理论上讲，在企业的薪酬体系中，各类结构化的形式其管理意义上是有区别的。 基本薪酬(有的企业称为固定薪酬)：反映任职者职位的基本特质(前面所讲的假设价值中的最基本要求特征)，它反映了公司对员工的基本责任(基本生活需要的满足、职业的基本保障、职业生涯等)，也反映员工起码的职位责任和素质能力要求，是双向基本价值观的表达； 而浮动薪酬(或绩效薪酬)：反映公司战略对职位的目标性要求和全部假设价值的特征，并反映公司对该职位上员工的表象能力、行为态度的要求，是企业对外部竞争环境下企业发展需要的表达； 奖金：反映公司战略对职位的任职者超越常态目标的要求和额外价值的取向，是企业价值观中对共同成长的表达。 基本薪酬和浮动薪酬与奖金存在性质上的差异： 1 基本薪酬和浮动薪酬可以理解为企业为了达成基于生存与发展的基本目标而必须支付的成本费用，是企业必不可少的支出(财务记账上体现在管理费用和市场费用中)。 2 奖金可以理解为建立在基础目标之上的超额产出的一部分，是企业达成超额目标条件下的可分配毛利。理论上它首先不是人人都有的，只有那些创造了超额价值的任职者才有资格获取；其次，它的财务属性应该归结为可分配毛利，这一点与分红权类似。 3 在价值的参照系中，基本薪酬更加倾向于企业战略目标/业务流程条件下赋予职位上的能力/素质标准(假设价值、理想价值)，而浮动薪酬(绩效薪酬)更加倾向于职位的任职者实际的能力素质表达(现实价值)，更具有结果导向性。奖金在这点上与浮动薪酬的导向类似，只是程度上表达的更为强烈、更为深远。 4 另外，企业中还有一块经济性薪酬内容，即福利。福利主要是一种补充性薪酬，即对上述薪酬结构在企业实际运用中形成的差异程度(应该认识到薪酬的效率源发于这种差异，正是因为各结构化薪酬部分表现在职位的任职者间存在足够大的、符合行业业务特点的差异，才能产生正向的、积极的牵引，职位之间才能形成竞争力，任职者才愿意成为优秀的人，才愿意向往目标要求更高的职位)的弥合，这种弥合首先是企业的员工观、社会责任观的表达，其次是公司对自身美誉度和行业地位、人才吸引力、企业稳定性等因素的表达，是企业人才竞争的要素补充。 上述内容是从薪酬结构的表象特征加以阐述的。当我们把问题延伸到薪酬结构来进行深层次讨论时就会发现，薪酬的结构体，聚集着大量反映企业生存与发展的要素，如策略要素、目标要素、价值观要素、素质要素、能力要素、结构关系要素等等。这些要素都会对企业从生存到发展、从平常到优秀、从优秀到卓越的全过程发生深刻的影响。值得注意的是，综合分析这些因素的影响，不难认识到它们本源上对于企业而言都十分重要，但是它们存在逻辑上的先后和企业成长时间上的差异。因此，梳理薪酬结构体中各要素的逻辑关系和审时度势地表达这些逻辑要素是一个企业构建薪酬体系的关键所在。能否发挥一个企业薪酬体系效率的要点，也是构建企业薪酬体系所要面对的难点。 为了做到这点，企业必须把薪酬结构体中富含的要素再进行结构化提炼，在此基础上才能更深入地认识薪酬体系。一般而言，对于薪酬要素的结构提炼可以从两个方面进行；首先从企业生存与发展的宏观层面思考薪酬的付酬维度，其次从薪酬管理的策略层面思考薪酬的付酬要素，在思考过程中，我们必须回答如下几个关于薪酬的基本命题： 1.薪酬体系的作用； 2.薪酬支付的对象是谁； 3.如何进行支付； 4.支付多少； 5.如何才能支付得起。 总之，我们需要对薪酬体系的一个基本认识，那就是：无论是广义的薪酬还是狭义的薪酬，如何支付薪酬要比支付多少薪酬重要得多！ 薪酬的付酬维度 企业的生存与发展需要持续的业绩表现(收入增长、利润增加、投资收益不断提高、企业信誉度、品牌知名度、美誉度的不断提升、市场份额扩大、产品的推陈出新、组织运营效率、员工能力的不断提高……)。因此，从薪酬的管理意义上讲，业绩表现是首要的维度导向。同时，我们不难发现，支撑这些业绩获得的逻辑因素是企业战略以及业务假设条件下的组织以及组织结构最小单元(职位)的能力和素质要素和这些要素的支撑度(要素要求)。收入和利润的增长可能直接取决于市场体系的市场拓展能力、市场识别能力、客户的获得能力、客户的维系能力；产品开发体系的需求识别能力、产品开发能力、技术应用和储备能力(技术平台能力)……等等，这些能力的背后又埋藏着一些更为基础的素质。也就是说，如果一个企业没有这些基于战略要求下的能力支撑，战略目标可能仅仅是一种空想。当然，我们也不能忘记，就更长远的视角看，企业的生存与发展除了上述因素影响外，还有不可或缺的文化因素，它是前述因素的聚合剂、催化剂，这类因素是企业的价值观维度。 因此，薪酬体系整体上可以分为三个维度(见图-3)，即业绩维度、能力/素质维度、价值观维度，这三个维度共同形成企业薪酬体系的管理导向。 1.业绩维度：强调基于组织的战略目标和能力素质要求，显性的、表达出来的成果。是组织任职者现实价值的表达。 2.能力/素质维度：强调符合组织生存与发展需要的、应该具备的、或正在获得的(潜能)素质、能力。是组织对任职者假设的条件和可能的假设理想价值。 3.价值观维度：强调组织以及成员基于企业核心价值观所应该表现出的工作态度和文化特征 这三个维度构成了前面提及的假设价值和现实价值之间的逻辑关系。 企业通过一系列的组织行为和制度将这一逻辑关系实施固化和契约化，薪酬体系是实现这一契约化过程的重要工具，企业的薪酬体系抽象地将三个维度进行紧密关联。当然，既然是契约关系，就一定存在议价过程，这就是我们后面将要阐述和讨论的企业在构建薪酬体系过程中对付酬因素科学和理性的思考过程，以及通过对付酬因素的分析和配置而形成薪酬策略、原则(指导方针)的过程。 对于价值观维度需要说明的是：由于企业文化要素的构建和沉淀具有长期性特点，因此，在薪酬体系的应用过程中一般不作短期强化，常常将其与业绩维度合并考虑，以体现组织在价值观上的结果导向，即强调良好的工作态度和对企业的价值认同必须体现在日常的工作结果上。 薪酬体系的付酬因素 从企业的经营管理和薪酬体系的策略层面以及具体薪酬设计的技术层面上分析，上述集合要素又可以区分为市场性要素、责任性要素、表现性要素、潜在性要素(如图-4) 1.市场性要素：强调那些战略假设条件下(假设价值)，具有市场比价特质的要素(如能力/素质方面的学历、知识、背景、工作阅历以及那些可衡量的素质等等)，通过市场比价来认知这类要素的市场价值，以便引导企业根据技能、知识、经验的市场价格付报酬，目的是为得到高质量的人员而进行针对性的薪酬支付，从而保持企业的人才竞争力。 2.责任性要素：强调那些在企业战略条件下，强烈表达责任的基本要素(如职位责任、流程要求、目标要求、规范等等)。基本责任要素是通过职位的设置和职位说明书进行表达的，可以通过对职位价值的评价来确认职位间的相对价值。要说明的是：责任价值的逻辑支撑层面是能力、素质的要求，表达的是达成假设价值所必须的能力、素质，这些假设价值条件下的必备能力、素质一般又具有市场比价特点，薪酬体系构建前的职位评估的原理就是建立在这种内在关系上的。因此我们基本可以认识到一个企业的薪酬体系实际是建立在战略条件下的假设价值基础上的，是一种理想的、标准化的薪酬，而具体支付多少是建立在现实价值与假设价值的比较关系上的。责任性要素更多反映的是假设价值的基点，目的是明确假设目标责任，鼓励并奖酬那些勇于承担责任，并能够负起责任的职位任职者。 3.表现性要素：强调的是结果，是表现出的能力，是现实价值的具体体现。现实价值的大小，其比较标杆是假设价值，薪酬体系应该反应出现实价值与假设价值的比照关系和比照关系下的付酬规模。表现性要素要求薪酬支付的依据之一是根据任职者工作做出的不同目标结果(现实价值)支付不同的薪酬，具有强烈的刚性。 4.潜在性要素：强调的是理想能力、素质以及价值观，具有相对的模糊和动态假设的特点。它的参照系是企业现实和未来发展要求的差距，是基于一定条件的假设含义。它有着牵引性和先行激励的特点，往往奖酬的是对价值观的认可度及做出杰出贡献所需的理想行为和潜在能力/素质表征。 薪酬体系的指导原则 企业通过对付酬要素的策略分析和归结，最终会形成整体薪酬体系的指导原则： 市场-市场比价原则 外部劳动力市场的存在以及竞争状况，要求企业在确定薪酬策略时，必须依据市场价格的比价关系(关联考虑企业的业务发展策略、人力资源策略、人才结构以及基于生存与发展的人才需求状况、内部支付能力等)。如何更策略地对相应技能、知识和经验支付薪酬，从而形成既适合于企业需要，又具有竞争性的薪酬体系。 责任-责任优先原则 企业的发展要求我们根据职位的价值，即职位对组织的最终价值影响度而付酬，对企业目标的影响程度源于职位承载的责任(广义的)，责任是可能产生影响的前提和基础。人进入职位后，只有承担和履行了职位职责，才有可能产出目标要求下的结果，才能体现出对组织的价值。 表现(绩效)-结果导向原则 企业的生存与发展需要业绩支撑，因此，作为体现企业生存与发展的表达工具之一——薪酬就必须体现出这点，即组织要为提高绩效而付酬，也就是需要根据员工工作的不同目标结果支付不同的薪酬，这也可以理解为一种正向的牵引(薪酬体系在这点上与绩效管理体系结合得最为紧密)。但是企业为了更长远的结果往往必须均衡地考虑现实的结果。通常既要衡量结果，也要衡量过程。 潜在性要素-价值观原则 这类要素所体现的薪酬奖励倾向主要赋含强烈的价值观导向，一般体现在对进入职位的任职者的价值观、潜能的评价上。许多企业在实践中旗帜鲜明地提出“德才兼备，德为重”、“看发展、看态度”……，这都是价值观原则具体应用的体现。薪酬体系在贯彻企业价值观和员工发展观上有极强的作用，能够具体化地牵引员工的职业发展，能够清晰地表明企业员工在对价值观的认可基础上，企业未来成长所需要的理想行为、经验、素质和能力。 组织的结构因素对薪酬的影响 通过上述讨论，我们认识和了解了薪酬体系的作用机理以及付酬维度和策略付酬因素。要构建一个企业的薪酬体系还必须了解影响薪酬体系的其它关联因素，其中组织的结构因素即薪酬体系所依附的组织形态特征即是这样一个重要因素，下面我们着重就这一因素展开讨论。 组织的简单结构特征都表现出层级特点；高层、中层(含骨干层)、基层。针对这些层级的群类特征，我们在薪酬结构中应该有所体现(见图-5)。 组织中各层级有着不同的群类特征，而群类特征可以用文化倾向(文化特点)来进行表述： 高层管理者 对于高层管理者来讲，无论是组织要求，还是群类自然心理定式，更多体现一种责任文化特征。也就是说组织对这一群类，需要强调基于生存与发展的责任，强调任职者对组织广泛的目标和广泛的中基层群体负责。而任职者本人的自身追求，更多表现为成就因素。这一群类比较清晰地知晓自身利益更多的是建立在企业、组织的持续发展上，因此，个人短期或过去的行为绩效并不是反应高层级职位价值的根本性因素。例如，可能一次迟到或一个客户的丢失在其整体的绩效表达中并不重要。所以，薪酬体系对于这类群体应该侧重于奖励未来。具体薪酬结构中，期权或长效奖金(或延时奖励)应占相当的比重，以保证薪酬体系效率更多体现在长期绩效目标上。 中层管理者 对于中层管理者来讲，组织对群类特征有着均衡性要求，即在市场、责任、绩效、价值观、潜能等要素类别上有着同等重要的要求，因而在薪酬体系表达时采取均衡的结构，同时体现流程型文化特点和时效型文化特点。也就是说，组织要求这一群类既要表现出对流程结果的强烈要求，也要表现出对活动质量的强烈要求；既表现出对现实素质、能力的强烈要求，同时表达出对价值观和未来潜能的要求。因此，针对这一群类的薪酬结构，必须有序地表现出素质、能力的适配与价值观、绩效结果的结合，即期激励和长期激励相结合，强化均衡性牵引。 基层任职者 对于基层来讲，组织对群类的特征要求强烈地倾向于功能型文化特征和时效型文化特征，强调职位职能的现实发挥和活动的即时绩效(时间、成本、质量等)。在其薪酬结构中，基于技能和产出结果的要素处于重要的位置，因此，薪酬的确定应该基本符合外部(一般是本地)劳动力市场的薪酬水平。重要的是保证对应的薪酬应该建立在结果导向的原则上，并能够对结果及时反馈，及时的当期激励非常重要。 值得注意的是，一个鲜活的企业或组织，其文化特征本源应该是多元的。也就是说，强调责任的、流程的和强调时效的、功能的文化特质会并存于同一个组织机体中。 薪酬体系对组织形态特征的这种表达也符合著名心理学家马斯洛关于需求层次学说的基本原理(见图-6)。 马斯洛把人的欲望、需求分为五个基本结构层次，由基础层次向上，各层次的重要性依次递增，当较低层次的需求得到满足后，这个层次的需求就不再是人行为能动的决定因素，而另一种被同时激发起来的更高需求就会对人的行为起主导作用。 企业的薪酬体系从满足员工的需求、欲望的角度来看，必须符合这一基本原理。高层任职者的需求有别于其它层级的任职者，这一群类的需求欲望应该更加集中于马斯洛需求层次的高层级，否则已经满足了基本生存需求的这个群类从自身意义上会丧失动力。马斯洛高层次的需求表达主要体现在受到社会尊重、追求自我成长、实现理想。理论上讲这些高层次的需求必须或最大可能是依靠于组织的成长或体现在任职者的努力而促进人的成长上，因此，薪酬的结合要素是组织的责任和目标。 马斯洛的需求低层次则与组织的成长目标结合度较低，更多的体现是多劳多得，活动本身的质量、成本、时间决定了任职者收获的多少。因此，处于组织结构低层级的任职者应该更加关注活动的本身，薪酬的结合要素应该是功能以及活动结果。 通过对企业薪酬体系的结构特征和要素的全面讨论，我们可以认识到，进行结构化构建的企业的薪酬体系，应该满足和能够解决企业生存与发展过程中以下几方面的需求： 反映企业的价值观、发展策略和业务成长需要 薪酬具有竞争性(低成本、高效率) 能够奖酬到适当的人员 能够奖酬到恰当的事(business & things) 奖酬方式恰当 |
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