企业无法只靠着重新规划系统或采行最新技术，便成为高绩效组织，必须从员工处获得实质的承诺，从企业文化彻底变革，同时建立一个能让每位员工持续改善绩效的坚实基础。唯有调和各种力量，建立绩效导向及人本导向的企业文化，经理人才可以建立一个强而有力的动力，持久地产生利益。这种一致化的企业文化最好能在企业领导人的带动下展开，并在企业的基础建设支持下，群策群力完成。
   
    行动步骤——改善企业流程增进竞争力

    步骤一

    展现领导能力做为催化剂

    缺乏管理上的承诺，通常是绩效衡量项目失败的主因。在许多情况下，企业高阶领导人满腔热忱宣布实行新的绩效衡量系统，但很快便无疾而终。企业高层对于绩效衡量系统的需求、提供必要资源的承诺，以及在展现策略性规划及建立衡量标准上，需扮演高度鲜明的角色。因为这是说服员工公司确实重视此项作业的唯一方法。在理想的状况下，高阶主管应该一开始便参与，让所有员工都能了解企业绩效衡量项目的目的、目标和效益。

    美国电信巨人GTE与大西洋贝尔合并后的 Verizon，面临争取顾客的强烈竞争。两家公司的人力资源主管麦唐纳、华克了解，采行平衡计分卡将是成功的关键。为了让企业能接受他们所要传达的策略，他们需要绩效衡量标准来辅助，然而，既有的绩效衡量标准分散且模糊不清。举例来说，人事部门记录25万小时的训练时数，但华克说这造就出“忙碌但不一定快乐，且生产力也不高的员工”。

    平衡计分卡可以向企业内外利害关系人，展示人力资本价值与人力资源实务的价值。华克和麦唐纳借由扮演高度投入的角色，与内部团队和外部顾问密切合作，在发展企业的人力资源计分卡上赢得全部门员工的承诺。首先，他们将人力资源部门的愿景和策略整合至GTE的企业目标中，组成一个负责的团队，并找出值得注意的领域。然后，进而整合该部门的120项衡量标准成为最佳的绩效评量工具，透过这项工具，管理阶层能得到GTE人力资源部门绩效的量化计分，并找出应优先解决的议题。

    步骤二

    重视员工的忧虑减少阻力

    如同任何变革，引进绩效衡量系统通常也会遭遇员工的抗拒。进行绩效衡量项目前，企业领导者必须考量任何可能的阻碍。初期，员工通常会认为，新的绩效衡量制度会威胁到他们的日常工作形态与关系。他们担心新制度可能影响工作的保障、人力配置及工作量，或产生许多无效率的情况。

    抗拒是自然且无法避免的，然而，实际造成绩效衡量项目失败的原因并不在于抗拒本身，而在于管理者无法找出、并解决抗拒的主因。为了引导员工度过转变期，最佳实务企业的经理人会先考虑与了解员工的反应，并响应员工所关注的焦点。

    在绩效衡量项目的说明会与后续会议中，下列步骤可以有效地减少员工的抗拒与焦虑：一、详细解释为何需要绩效衡量。开放讨论过去存在的问题，并解释新的衡量制度如何协助克服这些问题；二、以非威胁性的方式询问及响应员工关注的重点；三、确保员工有适当的资源和训练，支持他们进行新计划；四、概述奖励计划。

    步骤三

    选择具信任与承诺的变革领导者

    领导者是绩效衡量项目成功与否的要素，因为领导者树立风气、建立气氛，并定义标准。项目实际执行者如何看待领导者，是他们愿意投入多少的关键要素之一。好的绩效衡量领导者应：一、明确、诚实地沟通；二、承认自己并非了解所有问题的答案；三、针对一个目标设计多重路径，并选择合适的解决方案；四、以正确方向平衡错综复杂的人员安排；五、以多种方式找出领导员工的较佳方法。

    亚当斯是休斯敦蚬壳石油公司的变革长。在为公司规划绩效衡量的过程中，他不只管理员工，更因善于分析及坚持不懈，加上具眼光、弹性与教养的做事风格，赢得员工的支持与投入。亚当斯将变革视为一种过程，建立一个使员工自由创新与犯错的环境。让每个阶层的员工都能畅所欲言地讨论“不可讨论的事”、拟定个人改变计划，并且成为“天真且可靠”的员工。   

    步骤四

    建立平衡团队领导机制

    许多企业都低估建立新绩效衡量制度所需投入的努力，往往只指派会计人员发展新制度，而不是指派一个跨部门的团队。有效的团队并非得包含每个部门的代表，却必须包含企业主要营业领域的代表，例如业务、行销、人力资源、生产和财务部门。不同的绩效衡量指针，如周期时间、员工流动率及客户服务等，通常分配给不不同的团队成员。在理想的情况下，每位小组成员负责的绩效衡量指针应该不超过六个。

    绩效衡量项目成员必须仔细挑选、且在知识、经验和个性上取得平衡。在此对于平衡的要求特别重要，否则极容易导致某些领域投入过多的资源而白白浪费，或造成其它领域产生落差。项目成员应具创意性思考能力、了解企业策略方向及关键成功因素，并能将这些因素化为组织各阶层实务的绩效衡量指针。

    优秀的绩效衡量团队的主要职责包括：一、列出建立与实行绩效衡量项目的各个阶段；二、分析绩效的落差；三、向各事业单位提出绩效衡量项目的施行时程；四、选择和执行平衡计分卡软件；五、监控执行结果，并且鼓励回馈。
 
    绩效指针——衡量标竿分析管理成效的试金石

    针对如何鼓舞员工接受新的绩效衡量制度，以下为几项衡量绩效的标准：一、新绩效衡量制度施行后第一年的员工流动率；二、高阶主管支持却未达成的计划目标数；三、跨部门绩效衡量团队所服务的员工比例；四、曾接受适当绩效衡量项目相关训练的员工比例。