流动也是一种规划

一个员工由梦想着被外派，到拒绝挽留并辞去工作，这样的事例在有大量员工异地派遣的公司中一再发生，而流失的往往是公司的中坚力量，那么如何有效地解决这一问题？本文提出将异地派遣与员工职业规划结合起来会是在案例给定条件下一个成本相对较低的解决方案。

　　员工异地派遣是一个复杂而又非常现实的课题，异地派遣的方式和情形多种多样，解决这一问题可以从不同角度出发，得到多种解决方案。本文提出将异地派遣与员工职业规划结合起来会是在案例给定条件下一个成本相对较低的解决方案。

　　案例背景
　　A大学毕业后去了一家外贸公司，由于公司效益不好，不久跳槽去了一家在西亚和非洲从事国际工程承包的公司。去非洲是A儿时的梦想，A进入公司后主动学习土建常识，很快在几个短期项目中被派驻国外从事资料管理、生活物资采购和标书翻译等从属性工作，之后被长期派驻东非K国。
　　当时由于中国工程技术人员对监理制不适应，经常与国外监理发生冲突。A以监理工程师联络人的身份进入项目后，很快找出了控制冲突的有效办法，改善了承包商与监理的关系。A协调各方面关系的能力得到了该公司驻K国高层领导的认同，被晋升为驻K国的人事经理，并顺利地解决了棘手的员工关系问题，后被调到位于首都的办事处负责当地政府关系和保险索赔。从此，A得以从更高层面理解公司事务，日常接触的都是K国的政府官员。A很开心，工作得心应手，领导也非常信任他，只要有特殊事件发生，总是派他去处理，如：当地工人罢工、恶性交通事故、法律纠纷、洪水围困施工营地，甚至在施工现场充当过一个月的负责人，成了救火队员。
　　公司有一条规定：只有处级干部和项目经理（与A平级）才能带家属去国外工作。A在临来K国时已结婚，三年过去了，规定的探亲假都用完了，但他还是希望办事处能安排家属过来一起工作。办事处总经理表示公司有规定，但他会想办法。此时办事处正在筹划K国一个新项目，A主动负责这个项目的投标工作，他希望中标后自己可以自然成为项目经理，能将太太带来工作。
新项目中标了，但项目经理却是另一位有多年项目经理经验的同事。总经理私下对A讲，他不是学工科的，所以不适合做负责施工的项目经理。
过了不久，A要求回国，公司劝不住他，只有安排他回国探亲。临行前总经理再三叮嘱，回去修养些时间就回来，这里需要他，A回国后却辞职了。

　　案例分析
　　一、从ERG(即生存Existence、关系Relatedness和成长Growth）理论看案例：
　　一个员工由梦想着被外派，到拒绝挽留并辞去工作，这样的事例在有大量员工异地派遣的公司中一再发生。类似情形下，流失的往往是公司的中坚力量，他们的年龄介于28至40岁，一般是年轻的中层管理人员。表面上看，比他们资历浅的员工还需要在公司中积累跳槽的资本，比他们资深的员工离开公司代价会很大，所以这个阶层的员工很容易流失。这是从职场机会和跳槽成本的角度来分析问题，应该说是中坚阶层外派跳槽的外因，如果从需求层次理论来分析这个案例，不难找出内因。
　　在外贸公司面临严峻形势时，A的职业安全产生了严重的危机，此时应聘国际工程公司，一方面使A获得了职业安全感，另一方面又圆了A童年的梦想，在这双重因素的激励下"A进入公司后积极性非常高"，此时的异地派遣正是A所渴望的，是一项有效的激励。外派后由从属性的工作到长驻K国独立负责一个方面的工作，再到在办事处负责处理政府关系、保险索赔和突发事件，工作难度的不断增大给A带来职业上的成就感，同时工作重要性的不断提高也被尊重的需要，此时的工作虽然繁重但A从不抱怨，因为他乐在其中。A的需求被满足的过程是：安全的需要-→尊重的需要。而因外派人员家属政策的限制，A长期得不到满足的生理和感情这两个较低层级的需求就显得重要起来。与双因素论相悖的是，这两个低层级的需要同样也对A起到了激励的作用，在一波三折的投标过程中激励着A不懈地工作。但当A的希望化为乌有时，这时的非洲对他再也没有几年前的美好感觉，重复性的工作不再有以前的挑战性也使A变的厌烦。其实此时对A最有负面影响不仅是两个低层级的需要得不到满足，还因为A看不到继续呆在这家公司其职业生涯发展的可能性，这时A选择离开，就是情理中的事了。

　　二、从人事冲突角度分析案例：
　　冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将产生消极影响。它描述了相互作用变成相互冲突时，所出现的各种活动，包括了目标的不一致，对事实的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等。
案例中冲突包含了员工与组织的冲突和组织中领导者与被领导者之间的冲突，在异地派遣员工探亲制度不做修改的前提下，解决冲突的谈判只能是分配谈判或称零和谈判，这种谈判的过程是申诉各自的目标是公正的，并试图激发对手感情用事使他觉得应对你慷慨，从而达到目标。案例中A扮演的是典型的零和谈判者。如果案例中的探亲制度是可以改变的，则解决冲突的谈判就成为可以双赢的综合谈判。

　　解决方案
　　方案一：放弃A
　　优点：既然A在现有的派遣制度下注定会离开公司，就没有必要再在A身上花费精力。
　　缺点：公司多年在A身上的投入和其工作经验和业务关系将不再为公司创造价值，A本人也将面临从新选择职业的风险。
回避风险的做法：公司可在人员招聘时选择成长愿望不是很强，服从性较好的员工录用，以避免日后出现类似问题。

　　方案二：任命A为新项目经理
　　优点：使员工在公司中多年积累的经验和能力得以继续为公司服务，避免了人员流失带来的损失。
　　缺点：新项目将承受A相关经验较少的风险。
回避风险的做法：在适当时期就确定A为项目经理的培养对象，有意增加他相关经验的锻炼机会。

　　3．A留在办事处工作，公司采取变通做法，安排A夫人过来工作。
　　优点：A继续从事其擅长的工作，对与公司和他个人都成本最低，风险最小的安排。
　　缺点：运用变通方案可能会安抚了A一人，而激起更多人的连锁反应，同时为今后处理类似问题增加了难度。
　　回避风险的做法：改变公司的异地派遣相应规定，改变员工与公司之间在这一问题上出现零和博弈的局面，使公司和员工利益出现双赢成为可能。 建议方案：方案2 并采用相应的回避风险的做法。

　　案例带来的思考
　　企业在制定人力资源规划时，如果能与员工的异地派遣结合起来，把其作为员工能力锻炼和职级晋升的一个步骤，可能会较好地解决异地派遣带来的中坚员工流失的问题。因为作为复杂的社会人的员工，在权衡异地派遣问题时不可能只照顾企业的需要而忽视自身利益，这就意味着企业至少要保证员工主导需求的满足，才能解决好这一问题。
　　而从公司与员工讨价能力角度看，公司在用人方面也存在明显不妥。作为人员流动相对频繁的国际工程承包公司，公司不应让少数的人承担对公司来讲非常重要的大部分工作，这样就加大了员工对公司的讨价能力，一旦达不成妥协，公司将遭受严重损失。本案例中可能采取的做法有：
加强后备人员的储备

　　增加各关键岗位人员的轮岗频率
　　进一步细分每一项工作，使每一个人只从事一项工作中很小的一部分工作
总之，设法降低个人在组织中的异众比例，这样个人将更依附与组织，个人的离去就不会给组织带来大损失。