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以人为本的八项修炼
作者:王璞    文章来源:中国劳动保障报    点击数:    更新时间:2007/11/14    
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    在知识经济时代,对知识型员工的管理变得越来越复杂,对于人力资源,我认为做到了以下八项修炼,就真正做到了以人为本。这八项包括组织、绩效、薪酬、选拔、培训、福利、沟通、文化。

    组织 组织就像军队,军队是由步兵、炮兵和骑兵组成的,是一个分工协作体系,共同击败对手,胜利完成任务。企业最初一般是一个老总管两个副总,两个副总管若干部门,是一种层级制的职能模式。企业做大了,组织形式变成了矩阵式。在西门子、IBM等大的公司里,一般都会有四五个矩阵。比如说西门子,有区域的围度,有客户的围度,产品线的围度,构成了一个多维矩阵。这就要求管理要非常的制度化、流程化,对人的素质也提出了更高的要求。

    现代企业则开始追求的是扁平化、无层级、无边界、柔性组织。GE作为行业内数一数二的企业,它的每一个子公司都是世界上独一无二的企业,但它还是力图建立一个无边界的组织。它通过统一的人才调配、资金调拨等方法,把GE做成一个无边界组织,各个子公司不是独立的,而是连接在一起。思科则建立的是柔性组织。它为了完成一个工作,会从各个部门调集若干人形成一个团队,去完成这项工作。任务完成后,这个团队可能又会把这个工作移交给一个接盘者,几十个人回到原来的编织里面。    

    绩效 人员就位以后,很重要的就是如何考核他,这就需要一份详尽的职务说明书,里面列出每个岗位的考核指标,如动作、规范、流程、指标、业绩。另外还有:你要完成什么任务和指标,每项任务大概占多长时间,完成这项工作的流程是什么,完成这项工作的一些基本的要求是什么,有助于完成这项工作的要求是什么,完成这项工作要做哪些备案,要做哪些附件表明你完成这项工作了等等。第二个工具就责任状。形式可以有多种,到底要干什么,达到什么指标,签了字,这形成了一种契约。如果每个责任状我们大家都能够做好,这个绩效就出来了。另外还有平衡计分卡等方法。除了要考虑你的利润,还要考虑你的团队内部成长等各个方面,可以用四五个因素来考核,有主有次,既要有长线指标、短线指标,也要有业绩指标和管理指标。 

    薪酬 为什么给钱?什么时间给?给多少钱?激励有多种,但薪酬的激励作用是最大的,最基本的,最基础的。企业可通过建立岗位胜任模型来实现。他有哪些核心指标,有没有事业追求,有没有激情,有没有宽容度,这都可能是不同岗位人的一些核心的素质。不同岗位的胜任模型是不一样的,销售人员、技术研发人员、合伙人的岗位都不同。我们要根据能力给钱。

    选拔 我们给企业做咨询推荐提了很多方法,其中一个是通知,第二个是推荐。人力资源选拔招聘是外部选拔,晋升是内部选拔。推荐可以帮助整个社会建立诚信体系,当我们所有企业都这样做的话,经理人市场也形成了。

    培训 组织培训并不在于这个组织给大家请了几个老师讲了几堂课,更多的组织在构建自己的核心能力的时候,还是想到要建立一个学习型组织,让大家的能力得到提升。而学习型组织建设是困难的。大家为什么学习?爱学习吗?谁来进行组织?对讲师怎么建议?对谁讲课怎么评价?谁来听?为什么来听?什么时间来听?听了有什么好处?听不听又有什么区别?这一系列的问题都要把它落实。

    福利 除薪酬外,福利也是体现企业人文关怀的重要方面,也是企业进行企业文化建设的重要方面。我们公司在福利方面,一直体现了一种人文关怀意识,如八八式旅游、活力营、节日的慰问、自己选择调休时间等。

    沟通 沟通的重要性毋庸置疑,沟通的最大一点就是给人以尊重。我们将选择权留给了员工,给了员工最大的尊重。如我们的合伙人可以当股东,可以不当股东,公司的BBS可以匿名发言也可以署名发言,这就是选择权。为了加强沟通,公司有工作午餐会、有导师制、知会表、定期的会议通知等。

    文化 文化的营造是企业发展的根本,它的核心是企业价值观。企业文化怎么建立、能不能落实,这些都是能否做到以人为本的重要方面。我们为了营造良好的企业文化氛围,每月都由公司组织的企业文化委员会评选出符合企业价值观的小故事,一月五个小故事,一年六十个小故事。这些活动的评选,对公司价值观的深入人心起到了重要的作用。

    (本文编自北大纵横首席合伙人王璞在首届中国MBA领袖年会论坛上的发言,文章有删减。
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