记者：在当下，越来越多的HR经理遭遇职业发展瓶颈已成为行业内的一个普遍现象。他们或者因为职位、薪酬得不到提升而失望，或者是无法达到企业战略合作伙伴地位而尴尬。您认为当前的HR经理人正遭遇着哪些瓶颈？

    吴志明：当前的HR经理遭遇的瓶颈除了权力、职位、薪酬以外，主要还有专业管理困境的瓶颈、职业激情消退的瓶颈等。专业管理困境，突出表现在薪酬管理和绩效管理两方面。

    薪酬管理正成为国内企业发展较为快速的民营企业HR管理的头号难题。企业发展较快，需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，在这个过程中，公司既成的薪酬格局就会屡屡被打破，加之企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多。

    绩效管理是HR管理的核心环节，但是，实践中，绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的HR管理者的切身体会。同时，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”，不仅如此，各方对绩效管理的理解也存在明显的偏差。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题！真是剪不断、理还乱！

    职业激情对职场中的HR经理们是十分重要的，是职业发展的前进动力。而现实规律往往是这样，越是职场的老手，他的激情越少，以至于真正的激情成了他品性中的“濒危物种”。职业激情的消退，背后体现的是职业成就感的缺失！是职业发展遭遇瓶颈，已缺乏前进的动力的表现。

    记者：您认为HR经理人遭遇瓶颈的根源性原因何在？

    吴志明：HR经理人遭遇瓶颈的根源性原因主要存在于企业管理环境和HR经理人自身的能力素质这两方面。

    在实践中，大多数企业的HR经理仍旧扮演着“高级办事员”的角色，仍旧不蕴不火地操持着他们已经演练了多年的人事工作，事务性的工作几乎占据了他们80%的时间。当然，在这之外，他们也会“抽空”关心一下诸如培训开发、绩效考核等HR管理和开发有关的工作，只是这些工作大多是在企业老总的授意之下才做的，是被要求的，而不是主动的。一方面，受自身能力素质所限，HR经理往往发挥不了大的作用！不仅如此，不少企业老板也常埋怨HR经理：“推上来的都是问题，给出的解决方案太少”、“主动性不够，总得推着走”……公司内部对于HR理解的巨大分歧，会给HR管理者造成不可忽视的沟通障碍。另一方面，包括老板在内的企业最高层对HR管理的不恰当干预，使HR管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆在“被别人推着走”的地位，这样又招致上级对HR管理的更为严重的干预，如此恶性循环。

    记者：目前社会上还有一种观点，认为瓶颈来源于HR行业自身的规律。毕竟我国的HR行业还是属于一个新兴行业，这决定其短时间内无法在管理水平和自身地位上达到一定高度和得到重视，从而导致HR经理的职业瓶颈的出现。对于这种观点，您有何看法？

    吴志明：这个观点是有一定道理的。我国的HR行业毕竟起步时间不长，尤其是国内企业的HR管理本土化不够，这使国外的很多先进、实用的HR管理理念一到了中国就变了味，发挥不了应有的作用，这有点像“南桔北枳”。从我们的研究来看，国外先进的HR管理理念没能取得应有的作用，主要体现在6个方面：一是建立的HR管理系统和运作机制得不到员工的认同，难以推行；二是导入的HR体系管理成本过高，得不偿失，尤其体现在绩效管理方面；三是HR的战略功能不能发挥，在企业中仍然处于边缘职能；四是HR系统对企业其它管理系统的支持功能不足，达不到预期的效果；五是导入新的HR系统后，从管理模式和管理成效上并未体现出对传统人事管理的重大突破；六是过多地强调其技术方法而忽视人文环境，从而缺乏足够的操作调适性。

    我想，先进的HR管理理念在国内企业会“变味”，根本原因在于没能很好地将西方的HR管理文化和自身的管理文化结合起来。 不能“洋为中用”，在于没有体现出中国式HR管理的特色来。仅仅模仿是不行的，还必须得消化，把西方的东西结合自身实际情况改造创新，体现出自己的特色来，要走本土化的道路，要“落地”！

    记者：面对职业发展的关节点，您认为HR经理人应该如何突破自身的发展瓶颈？

    吴志明：首先，从理念上，HR经理人要客观认识“经营”和“管理”的相互关系。“经营”和“管理”，根本就是两个层次的区别，“经营”远在“管理”之上。企业的发展规律是：以“经营”为主导，依靠“经营”带动“管理” ，依靠“管理”保障“经营” 。HR管理者真正要做的就是让“管理”为“经营”提供保障。

    其次，从能力和行为层面来讲，HR经理人要提高自我能力、改善自我作为。第一方面是服务。HR部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。第二方面是协调。HR经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。第三个方面是控制，HR经理必须具备客观、公正的心态，并运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的HR政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。 第四个方面是咨询，HR经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的，莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。

    最后，从策略层面来讲，HR经理人突破自身的发展瓶颈，可以适时借助外力的作用。比如请专业的HR管理咨询公司介入，凭着其独立的第三方专家的优势地位，困境往往迎刃而解。而且，在这个过程中，企业内部的HR经理人也往往得到显著的成长，职业发展出现“柳暗花明又一村”。

编辑:(冰含)