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| 创新薪酬 | ||||
作者：佚名 文章来源：不详 点击数：70 更新时间：2007/5/19  |
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只见希尔曼和另外两名同事冲出会议室，驱车前往停在附近的一辆全副武装的卡车，支开司机后，他们从卡车后厢拉出20包重重的现金袋。一台录影机跟在后面实时纪录他们的一举一动。等他们重新回到会议室、为每个人发奖金支票时，大家才意识到希尔曼又在开玩笑了。 康耐视是全球最大的工业视觉系统制造商，它的产品使通常需要配备视觉系统的生产流程实现自动化，如检测药物包装上的标签。希尔曼是一个不按常理出牌的公司负责人，他经常以不同寻常的方式奖励他的762名雇员和他自己－－从周五晚上在租用的当地剧院内享受免费电影以及食物和饮料，到为长期雇员和他们的朋友准备的异国旅行。作为公司最大的个人股东，希尔曼从2001年4月开始不再领薪水，2004年开始不再领奖金。他的现金薪酬曾在2000年达到顶峰：868,000美元。 创新薪酬策略帮助希尔曼在康耐视内部营造出浓厚的企业文化。这位前麻省理工学院研究员25年前向两位毕业生提供免费自行车作为奖励，由此开启了创新薪酬的序幕。结果怎样？这家公司一直保持著较低的人员流动率，而且是行业内盈利最高的公司。 在希尔曼的父亲坚持他读完麻省理工学院的计算机科学博士学位前，这位面色红润、梳著背头的先生一直希望自己成为一名演员。不过，他一直都是颇能吸引眼球的人－－在康耐视举办的野餐会中搬动一只美洲鳄鱼，仿照Mad杂志的样式设计年度报告，以及宣布自己获得州长候选人资格作为愚人节玩笑等。 在最近一次采访中，这位60岁的CEO充分展现了他的戏剧才能。采访在康耐视总部“董事会议室”内进行，这个房间的一面墙上挂满了他身著稀奇古怪的万圣节服装的照片。以下是采访内容节选： 《华尔街日报》（以下简称记者）：贵公司的座右铭是“拼命工作，拼命玩”。用到您身上，它应该是“拼命工作，拼命玩，忘掉钱。”您为什么这么做呢？ 希尔曼：因为我不再需要钱。大多数人觉得这种想法很怪。我常用这样一个类比：你和朋友在一家餐馆用餐，你们已享用了美酒、佳肴以及甜点。这时服务生走过来对你们说：“今天晚上我们有一道特色菜－－请您接著再吃一吨。”这是一件好事吗？钱也是一样的。 记者：您是什么时候觉得自己已有足够的钱了？ 希尔曼：2001年互联网泡沫破裂的时候。大多数高科技公司都遭受损失，我们也一样。为了保留更多的工作职位，我决定将高层管理人员的薪金减少4%。我以身作则分文不取。那时，董事会决定给我一些额外的股票期权。 记者：当时您希望在业务好转后继续领薪金吗？ 希尔曼：在资本主义社会中，理应劳有所得。但在2001年后，我一点都不惦记那些钱。我说：“好吧，既然我都不想它们，为什么还拿薪水呢？我们把这些钱捐给慈善事业吧。”（康耐视将希尔曼2004年至2005年总值517,000美元的奖金捐给了公共慈善事业，但没有捐2001年4月以来的工资。应希尔曼的要求，公司将把他2006年的工资和奖金全部捐出） 记者：说服董事会接受你的想法困难吗？某些专家认为，董事们应该给身为创始人的CEO一些钱，因为这样可以增加董事们对CEO的控制。 希尔曼：不论给不给钱，我都是不可控的。我放弃薪金的决心意味著强迫我拿薪金是没用的。我已不再用帐户中的金钱来衡量自己的价值，而用所作的好事来衡量。我并不是为了钱才开这家公司，而是为了和众多有才智的人共同工作。他们也不是为了赚钱才工作，而是因为喜欢这里各种有创意的想法。 记者：截至2005年年底，您名下的股票已达360万股，占公司股份的7.6%，目前价值1.05亿美元左右。您最终会捐赠所有的股份吗？ 希尔曼：股票可能会捐给慈善机构。 记者：自公司上市后，您出售了多少股票？ 希尔曼：至少200万股。我已经能够出去旅游，买大房子、跑车以及一些艺术品了。另外，我还向慈善事业捐赠了价值超过1,750万美元的股票。 记者：您是股票期权的坚定支持者。在您的公司里谁能获得股票期权呢？ 希尔曼：事实上每个人都可以。全职管理人员在入职时就能获得，兼职人员加入公司一年后就有资格获得。非管理人员会根据业绩和服务年限得到相应的期权。 记者：我们来讨论一下您极具创意的薪酬模式吧。 希尔曼：我们用创新薪酬来吸引人才。我们从来都不发放任职初次奖金，这种奖金从道义上讲就是不对的。如果我给一位新来的工程师发任职初次奖金，让他和一位在公司工作了15年的老员工赚的钱一样多。这合乎常理吗？ 对于高级别的职位，我们给新员工的薪水往往低于他们加入公司前的水平。我们提供的薪酬中包含的最重要的东西就是一个工作的好地方。（而且）我会给你奖金和期权，总有一天这些薪酬会让你成为千万富翁。如果你只想短期在这里工作，我们不需要你这样的人。 记者：1990年－－康耐视上市后的第二年，公司股价上涨了两倍，你邀请几乎所有员工享用晚餐和豪华轿车，使他们都“富贵一夜”。为什么采取这种方式呢？ 希尔曼：大家都喜欢得到的奖赏独特一些。富贵一夜意味著员工可以自由选择餐馆进餐、两人餐费最高不超过150美元，然后享受5个小时的豪华汽车（约250美元）。员工们度过了美好的夜晚。(那时)108位北美雇员享受到这种待遇。 如果发给员工500美元，他们把钱存入银行，可能很快就不记得这件事了。我们想做一些值得纪念的事情，让这些钱花得物有所值。在公司年会上，我说：“我们每个人都会得到一笔奖金，不过它不会让你发财。但我能够让你们觉得自己很富有。你们将乘坐由专职司机驾驶的豪华轿车度过一个美好夜晚。” 记者：这些出人意料的奖励如何建立起员工忠诚度的呢？ 希尔曼：正是由于员工能长期为公司工作，我们才能成为这个领域里盈利最高的公司。 记者：公司的人员自愿离职率是多少呢？ 希尔曼：自2001年以来，每年平均6%左右。在1999年我们裁员的时候，这个比率曾高达18%。 记者：在整体人员流动率升高的时候，高层管理人员的流动也增加了吗？ 希尔曼：没有。除了一些年龄大的退休之外，基本没有人离开。他们喜欢这里的管理风格。我在招聘的时候非常谨慎，之后我就什么事情都不管了。 记者：和康耐视一样，许多高科技公司都是工作乐园，它们提供期权、游戏室以及极速飞盘(Ultimate Frisbee)场地。但是我不知道这些好处是否可以使员工忠于企业。您的方法如何促进独特的企业文化发展呢？ 希尔曼：小福利可以显示你对员工的关怀。任何人都可以制定奖金计划。但我们会出人意料地做一些疯狂的事情。我会驾驶一辆冰淇淋卡车，为每个员工送一份清凉。我的帽子上写著“康耐视幽默大师”。每年夏天7月的某一天我都会突然出现，拜访大家。这些事情都在传递一个信息：管理者心里想著员工，并热爱他们。 记者：与冰淇淋相比，大多数人难道不是更愿意拿到100美元吗？ 希尔曼：他们不会记住那100美元的。你知道我从哪里获得为员工家里送一个“Cogfee”蛋糕的灵感吗？在我们扩建这栋建筑的时候，工程承包商送给我一个Boston Coffee Cake Co.制作的特别棒的蛋糕。我把蛋糕带回了家。之后，北美雇员过生日或者是感恩节的时候，我们都会给他们的家里送一个Cogfee蛋糕。和发放股票期权或奖金相比，我为此收到了更多的感谢留言和电子邮件。 记者：给我们讲讲你们独特企业文化的一些实例吧。 希尔曼：我们不仅仅有企业文化，还有自己的一套礼仪。我们有自己的举手礼。（希尔曼站了起来，模仿《三个臭皮匠》(The Three Stooges)中柯利(Curly)的样子，把绷直的大拇指和手掌放在与鼻子平行的位置） 每次公司会议结束后，我们都会站起来齐声说：“坚持并提升我们的信念。”我们所说的信念是构建一个以道义和尊重对待股东的高度成功的公司。 记者：在2001年低迷期，公司自上市以来第一次裁员。你取消了全家的夏季外出计划，并缩减年底和万圣节的庆祝活动。为什么？ 希尔曼：当有人失业，我们却花很多钱进行庆祝，这是不对的。我们曾说过由于公司处在低迷期，我们才缩减开支的。 记者：大家对福利减少感到不快了吗？ 希尔曼：没有。他们理解并赞赏这种做法。如果我们举办宴会，他们反而会感到不安的。 记者：你为什么不取消为长期雇员准备的游览中国长城等地的免费旅行呢？ 希尔曼：这是对员工长期坚持不懈努力的一种奖励。我们公司的10大价值之一就是坚持不懈－－长期应对难题的能力及意愿。大多数成功的公司和人士都具有这种品质。 在为公司工作3年之后，员工会得到一块背面刻著入职时间的精美手表。满5年以后，员工将得到一个金质别针和在某个地方度周末的奖励。15年的奖励是员工和配偶到中国长城等世界名胜地免费旅行。员工要做的事情就是去旅行－－他还会得到1,000美元的旅行费用和一周的额外假期。满20年后，同样类别的旅行，但是这次除了配偶，还可以带上8个朋友，旅行费用也增加到1,500美元。 记者：并不是所有的人都愿意去看世界名胜的。有人可能更愿意拿到用于旅行的钱。 希尔曼：我们曾经碰到过这样的要求，但是我们没有那样做的。我们希望员工有一些值得记忆的经历。金钱并不能达到这样的效果。 记者：如果这些令人难忘的奖励无法加强员工的忠诚度，为什么还要提供呢？ 希尔曼：我愿意做好事，奖励好人。这并不是说这里的人都是好人。但这正是我们一直努力的方向。 记者：如果有员工为公司工作了25年，你会怎样做呢？把你的一辆车送给他？ 希尔曼：我没有足够的车送给他们。另外，不是每个人都想要汽车。 对于为公司服务满25年的员工，我们会设立了一个慈善帐户，在帐户中存入25,000美元，并把这名员工定为帐户的受托人。他可以在任何时间以任何金额把这些钱捐赠给美国税务局(IRS)认可的慈善机构。我想让他们体会到给予的乐趣。 我十分享受作慈善家的经历。我得到了人们很多积极的反馈：“多棒的一件事啊！”。能有几个人可以成为慈善家？很多人一生中都不可能捐出25,000美元。我更关注表象下的道德问题。 记者：在2001年削减高层管理人员薪金后，康耐视开始实行季度奖金－－这看起来没什么道理，因为公司上下2002年都不会有年度奖金了。 希尔曼：我不太相信季度奖金的作用。但是那年有人失业，员工没有加薪，我们还停业几周。大家用尽所有病假和假期以挣得工资。董事会认为在季度目标的基础上实施季度奖金是合适的。除了那年，公司只有年度目标。 记者：谁能够得到奖金呢？ 希尔曼：每个全职和兼职员工都可以得到。 记者：高层管理人员额外补贴是一个好主意吗？ 希尔曼：在（公司总裁）吉姆•霍夫马斯特(Jim Hoffmaster)五年前上任的时候，他问：“我可以买什么样的办公用车呢？”我说：“公司在美国的政策是：你可以自己掏腰包购买任何你想要的车型。”这就是我在额外补贴方面的原则。 记者：这么说，康耐视的高层管理人员享受不到高尔夫俱乐部会员、商业俱乐部会费、高管餐厅或公司专机等额外福利了？ 希尔曼：是的。我自己有大房子、很多汽车以及很多钱。任何人都可以拥有这些东西。但你自己必须去挣。我不想雇佣想要额外补贴的高管。 记者：你有没有因为这种观点而失去一些人呢？ 希尔曼：失去这样的人我会很高兴的。 |
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