平衡计分卡－绩效管理的基础

以平衡计分卡的方式 做为绩效考核的基础

　　前言

　　企业最重要的规划不外乎策略与年度，而策略规划与年度计划分别属于企业中、长期与短期的经营计划，但有计划而不去执行，犹如空有理想而无法实践一样。因此根据策略规划所拟定的年度计划，再展开到功能部门的年度实行计划就是将目标、理想呈现结果的方式，但是要如何确定所呈现的结果符合当初预期的成效呢？要如何才能知道执行的方向始终是跟着公司的策略在进行呢？因此就会有许多考核绩效的方式来控管与落实计划的执行，其中目标管理与平衡计分卡是较为一般企业界使用的方式，主要原因除了可以将策略由最上层展开到最小的执行单位外，另外此两种方法又可以将最小执行单位的行动方案往上整合到最高阶层的策略方案，使上、下的目标一致，不会产生上意无法下达，或是管理阶层与基层员工之『上有政策，下有对策』的消极敌对心态。本文则针对国外已经很成熟，且颇受一些大型企业青睐的平衡计分卡(BSC；Balance Score Card)作一个深入的探讨，并将实际执行的方案作一个简单的介绍。

　　平衡计分卡 (BSC) 简介

　　在全球化竞争的环境下，现代的企业已经由早期的『工业竞争年代』进入『信息竞争时代』，甚至进入了『知识/智能竞争时代』，为了因应这种外在的变化，企业经营的层面逐渐提升到策略管理的层面。当管理阶层在获取内、外部信息后，如何促使执行单位将整个执行过程及执行时所遭遇到的问题，能实时、迅速且正确的回馈给管理当局，将是决定此一策略成败的关键因素。反观传统的管理会计系统，由于只搜集有关财务性的数字信息，而与企业之策略目标缺乏因果关联，加上其隐藏着重视短期利益而忽略长期愿景，及只重视效率而不重视效果等缺点，俨然和管理阶层的规划与控制系统日益脱离，而无法落实搜集可裨益策略制定与管理攸关信息的目的。

　　自美国学者 Kaplan and Norton 于 1990年提出平衡计分卡的概念之后，吸引了不少学术界及实务界人士，欲对其观念及运用一窥究竟；发展至今，平衡计分卡已经跳脱其为单纯绩效评估工具之范畴，而晋升为一项策略性的管理制度。其主要的功能是专注于创造公司之长期经济价值，以财务、顾客、内部流程及成长与学习等四个构面(Four Perspectives)来评量组织中创造长期经济价值的驱动因素，并以目标(Objectives)、量度(Measures)、指标(Targets)及行动(Initiatives)等四个过程来进行，且与组织之策略与愿景作紧密的结合.

　　根据Kaplan and Norton的解释，各个构面的主要行动意义如下：

　　1. 财务构面：为了成功的获取资金，我们应该如何面对我们的股东？

　　2. 顾客构面：为了达成我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？

　　3. 内部流程构面：为了满足我们的股东与顾客的要求，我们必须要采取什么样的企业程序？

　　4. 学习与成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何持续的改变及进步？

　　因为平衡计分卡是一个策略性的管理体系，是用来规划企业的长期策略，而且可以利用几个衡量标准来规划重大的管理流程，因此可以很客观的以各个角度来评量企业中的事业单位或是功能部门的绩效，而比较不会产生以偏盖全或是牺牲长期利益以获取短期获利的情况发生。

　　整个管理体系的策略行动架构进行是由转换愿景及策略开始，进而连结到策略目标，并设定绩效指针来校正策略行动方案，最后要加强策略的回馈与学习系统机制，如此才能达到由上贯穿到最基层的策略目的。以下将分四点说明：

　　1. 澄清并诠释愿景与策略：在整个管理流程体系中，策略是个参考基准点，因此必须由这个基准点向下展开到各个事业单位，使各个事业单位都能清楚的了解到公司整体的策略，并以企业愿景做为引导方向，使每个单位都能分享到企业愿景规划的成果。

　　2. 沟通并连结策略目标和量度：必须由上而下整合策略目标，并以策略性的教育与开放性的沟通方式做为员工授权的基础，最重要的是要能与激励报酬制度结合在一起。

　　3. 规划、设计绩效指标，并校准策略行动方案：策略行动必须与策略一致，而所设定的指标必须是可达成及可接受的，因此需要以策略的角度来规划合理的投资，预算的计划也必须要能符合长期的策略规划才不会有方向偏颇的状况发生。

　　4. 加强策略的回馈与学习：设置回馈机制主要的目的是为了测试策略的假设是否正确，并透过回馈的系统让策略流程体系是一个持续改进的回路，也透过整个回路的进行，让公司以团队的方式来解决问题。

　　平衡计分卡 (BSC) 策略导入

　　利用平衡计分卡的方式，将策略导入到企业的几个步骤如下：

　　1. 发展出公司的平衡计分卡，使愿景更明确：平衡计分卡的发展是根据公司的策略来展开的，而策略则是以公司的愿景做为指导方针，因此当发展平衡计分卡时，也必定将要执行的策略行动方案给予量化，相对的公司叙述性的愿景就可以更加明确了。

　　2. 以公司之立场，发展出各个利润中心 (BSU；Business Strategic Unit) 的平衡计分卡：因为平衡计分卡是由上而下的发展策略，且是环环相扣的，因此在发展各个事业单位的平衡计分卡的同时，必须要站在公司的立场，以公司整体长期利益为前提，制作出各个事业单位的平衡计分卡。

　　3. 开始进行改善的计划，并忽略非策略性的投资：公司在拟定中长期的策略时，是以长期的获利为考虑的重点，因此，短期的年度计划是为了达成长期的目标所计划出来的，当检讨年度计划发现计划有所偏差时，则就必须要开始进行校正的动作，所有非关于策略规划所拟定的投资就必须要有所取舍的放弃，一切以公司的利益为依归。

　　4. 由高阶主管审阅各个事业单位的平衡计分卡：在企业中，高阶主管是唯一对产业与公司愿景最清楚的人，公司未来的走向及未来的形貌其实都已经很清楚的呈现在他们的心中，因此各个事业单位的平衡计分卡由高阶主管来审阅其实有两重的意义，一方面确保事业单位所订定的平衡计分卡不会偏离公司的策略，另一方面由高阶主管的支持背书可以让事业单位的目标达成更有激励的作用。

　　5. 以事业单位为基础，由下往上的再精练公司的策略：策略的拟定只止于规划阶段，但实际上在执行时，一定会有意想不到的状况发生，尤其外界环境的变化是动态的，随时会有所不同，而当初在拟定策略时，一定会有某些条件的基本假设，因此不断的向上回馈执行时所遇到的困难与问题，不仅可随时作动态的策略修正，同时会使公司的策略愈来愈精练，获利的可行性与可执行性也会愈来越高。

　　6. 串联整个组织的平衡计分卡，并结合激励奖筹制度：进行任何项目时，关键的成功因素之一就是要与绩效考核结合在一起，因为唯有与绩效考核结合的项目才有实质的意义，要不然可能会沦为作秀、演戏的筹码，而达不到企业真正的需求。

　　7. 修正长期计划及预算，以符合平衡计分卡：平衡计分卡是以公司长期利益为出发点，利用四个构面来衡量绩效，以平衡执行成效的考核基础，因此当订定出实际指标的平衡计分卡后，可行的行动方案就俨然产生，执行的成效会不断的回馈到上层，做为长期计划与预算的修正参考，如此反复的进行，以达到至善完美的境界。

　　8. 招开月/季之各个事业单位之执行成效会议：很多外商公司是以一季为审查的周期，每一个事业单位都必须要提报四个构面的综合成效，达不到标准的单位纵使再努力工作，绩效仍然会显现不好的纪录，搞不好下一季主管就换人。最典型的例子是奇异企业的执行长-威尔许先生的做事态度，曾经在一次的主管审查会议中，突然冒出一句令人听后坐立不安的话，他要每一位主管看看座位隔壁的主管，或许下一次会议就换人了。

　　9. 年度事业单位策略回顾说明：各个事业单位在执行完整年度的计划后，必须针对所执行的成效作一个年度总检讨，并对事业单位本身的策略执行方案是否符合公司策略的要求作一个说明，以做为改善建议的参考。

　　10. 将个人之目标与报酬连接到平衡计分卡上：无论是利用方针管理展开到目标管理的绩效考核，或是利用策略管理展开到平衡计分卡的绩效考核，最基层的单位是要延伸到个人，也就是要巨细靡遗的将每一个要项，每一个触角延伸到每一个角落，作地毯式的作业，以确保公司的策略，事业单位的政策都能传达到每一位员工；反之，也希望每位员工的执行成效都能直接反应到事业单位，甚至公司高层，如此策略才不会有断层、脱节的情形产生。

　　平衡计分卡 (BSC) 实例说明

　　以下仅利用一个虚拟的公司，将平衡计分卡展开方式及执行方案做一个说明。

　　虚拟公司是国内一家汽车公司，为了能使公司长期经营获得改善，公司决定要推行平衡计分卡项目，以提升公司的企业形象及部门绩效，进而使公司能持续获利。其组织之架构是总经理以下设各部室，各部室下再设各课。公司拟定推行的架构及各个层级监的关联性.

　　(一) 公司阶层的展开：公司阶层的策略拟定如下：

　　1. 财务构面：创造合理利润，三年公开发行上市。
　　2. 顾客构面：提供完整服务，提升顾客满意度。
　　3. 内部流程构面：取得ISO9000，QS9000 的认证，提高生产力。
　　4. 学习与成长构面：勇于创新突破，培养核心技术，组织专业化。

将其展开后，就如下图所示：

构面
策略纲领
策略內容
策略负责单位

财务

三年公开发行上市
建立通路
行銷部門

擴充產能
生產部門

創造合理利潤
預算制度
財務部門

降低成本
財務部門

顧客
提昇顧客滿意
開發新客戶
行銷部門

客戶滿意度調查
服務部門

提供完整服務
客訴作業
服務部門

專業技術支援
技術部門


內部流程
ISO，QS認證
專業法規普及化
品保部門

品質改善計劃
品保部門

提高生產力
設備生產力
生產部門

人力生產力
生產部門

學習與成長
勇於創新突破
員工提案制度
人力資源部門

智慧財產權保護
管理部門

培養核心技術
建立專業技術
技術部門

建立專業知識系統
資訊部門

組織專業化
員工教育訓練
人力資源部門

知識管理
人力資源部門



　　有了公司的策略纲领与策略内容之后，接着再将具体行动计划、衡量指针及目标值订定出来。例如以财务构面的『创造合理利润』这一项为例，在『预算制度』的这个项目里，其具体行动计划是『建立营运预算制度及建立销售预算制度』，并以『达标率/年』为其衡量指针，而目标值则设为『 85%，85% 』。

　　(二) 一阶单位的展开：一阶单位则根据公司层级的每一个单项，再逐项展开到部门的计划中。例如以上面的预算制度为例，在『建立营运预算制度』方面，为了达成公司的策略目标，因此一阶单位所拟定的具体行动计划为『根据生产排程，提出生产预算』，而相关做法则是『规划年度预算』及『检讨每月预算与决算差异』，并以『预算达标率』及『85%，85%』做为其衡量指针与目标值。

　　(三) 二阶单位的展开：二阶单位则根据一阶单位的每一个单项，再逐项展开到单位的计划中。再以上面的范例而言，根据一阶单位所拟定的具体行动计划『根据生产排程，提出生产预算』，拟定二阶单位的具体行动计划为『针对生产预算进行年度规划』及『检讨每月预算与实际差异』，衡量指标则是用『达标率』，目标值则分别是『85%』及『15%』。

　　如果往下有更基层的单位，也可仿造上述的方式，逐项往下展开，一直到最底层为止，而且要以四个构面逐项、逐次展开，这样才不会有所遗漏或是偏离正常轨道。

　　小结
　
　　平衡计分卡在国外虽已推行有一段时间，但在国内尚不是很普遍，主要原因有下列几点：

　　1. 对这方面的知识与认知还不够，且需要投入相当的资源。

　　2. 公司上下之主管与员工要有共识，有共同的经营理念，有畅通的沟通管道才能使这样的项目可以成功的推动。

　　3. 此外，在财务方面的计算方式已经屏除传统的ROI (Return On Investment；投资报酬率) 观念，而以EVA (Economy Value Added；经济附加价值) 来取代，因此对于想要寻求短期获利的公司而言，并不是很恰当的来导入这套评量系统机制。

　　4. 最后，也是最重要的一点，因为此系统在国内并不是很普遍的被使用，因此若要导入此系统，最好是有一个专责单位来负责，且搭配顾问团队来进行，以确保项目的成功。

　　众所周知，企业是一个经营共同体，组织会随着公司同仁朝夕相处的工作情况、习惯，渐渐形成一种组织特有的文化，渐渐的就会产生『习以为常』的工作环境，对于要有所改变的任何事项推行都会获多或少的产生抗拒的心理，因此要推行任何项目也是一样，一定要持之以恒，且要有可看出成效的决心，这样才能在潜移默化的情境中，找出企业的生存利基。