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| 培训有坎，亦有道 | ||||
作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007/5/19  |
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理由应该是帮助我们找到问题症结的提示。那么，如何让老板更重视、员工更喜欢、讲师更称职、课程更科学呢？其中，不乏观念更迭是否及时，需求把握是否准确，更取决于方法是否技巧。 许卫东：准确拿捏培训的轻重缓急 培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动此类培训。我感觉比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是，对于培训效果，有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。 并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度，和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训，它觉得在这方面投入比较值。只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动。 我见过一些比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题，最迫切需要的东西。举个简单的例子，如税收规划，这在中国非常有用。因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。所以，我们作为推动企业培训的人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题，以此来设计培训项目。这并不意味别的培训不需要，但肯定有轻重缓急。 姚华：培训三难 我是负责销售和市场营销的，我们事业部80％都是销售人员，所以我会特别关注销售方面的培训。但现在遇到一些问题，正在找寻答案。 一是，同一个层级的人员，由于种种原因，自身的素质和水平不一样，直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义，但有些人就觉得很需要，所以做培训需求调查时，会感到迷惑：究竟这个培训该不该做？ 第二个是我在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些销售经理上有关供应链管理的课程，我希望外部人员能客观和权威地来给他们解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保证供应链的顺畅，然后再附加如何把销售计划做得更准确的内容。我谈了三家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。 第三个问题是目前在做培训中，部门业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。 陈洁：培训不可能一蹴而就 我的观点是，一次培训不可能达到很理想的效果，培训效果是在培训过程中逐渐显现的，而且要在日常工作中一步一步跟踪，才可能达到期望效果。所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象，事实上也没有必要。还是应该循序渐进，根据员工实际的技能欠缺，同时和公司需求结合，然后做一个好的计划。所以说不是一次就能把所有员工的问题解决，把需要掌握的技能完全掌握了，这是不可能的。即使参加了一个这样的培训，他们在工作中不去实践和应用，效果也不会理想。 我个人认为很多培训不成功的原因在于，没有根据对员工技能进行很好的评估，了解他们确实缺什么，然后在进行有针对性地培训，才能达到期望的效果。另外，一次培训结束了，仍然要进行一步步的跟踪。人力资源部要细致地了解三个月以后达到了什么效果，六个月甚至一年以后的效果。如果人力资源部门能确实地进行跟踪，能持续推动的话，培训效果是能见的。 宋志海：在分享和沟通收获 我觉得国企，特别是大型的国企，正在走向现代企业制度的过程中，它的流程还没有完善，管理基础也不好，在这种情况下，没有必要去做培训，特别是管理类培训。相反，一些小型的企业，如果基础工作比较好，还能做些培训项目。 我三年前受国航指派去管过一个下属投资企业，这个企业是国航的全资子公司，只有50多人，人员素质不错，业务资源也不错，但就是管理基础不好，人员关系比较复杂，所以做了五年始终做没有起色。 我去了后，并没有重新制定新的制度，而是想了个新的办法。这个企业有五个部门，我要求，每两个星期一次，轮流由每个部门指派人员在开会时演讲，时间为1个小时。议题和内容自定，业务流程也好，财务部门说如何报销也好，做市场的可以说为什么市场难做。所有部门主管必须参加，同时每个部门要选一至两个代表参加。各部门平均三个月会轮到一次，一开始大家觉得比较容易，可以谈业务流程、或平时想说又没机会说的想法。因为与会者有本部门的人，所以发言者事先都作好充分准备。但是到了第二轮、第三轮，他们觉得好像无话可说了，于是找来本部门的一些骨干商量内容，这样部门内部开始增加了沟通，就能发现问题所在。 我的另一个方法是，这一期的演讲人将担任下一期会议的主持人，所以下一期的演讲者在准备题目时会与这个主持人就许多问题进行交流，这样，部门与部门间的沟通也得到了加强。通过这样的方式，各种沟通多了，随之理解也多了，部门的凝聚力进而也增强了。当一年零三个月后我离开时，上级的评价是精神面貌比以前好，企业也能赢利了。 夏青：观念要不断变化 我做培训的收获是，培训观念必须不断变化。我们每年到年底时都会做培训面谈，确定下一年的培训计划。刚开始的时候，人力资源部对业务部门并不是很了解，所以面谈时对他们的要求全盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。一旦开始实施时马上发现有问题，因为业务部门不是搞培训的，所提出的需求只是基于一个模糊的概念，我们在落实过程中发现非常难。结果是，到了年底时业务部门会抱怨，为什么报了那么多培训，却没有落实。 于是，我们转变了面谈的方法，做培训调查前，先了解各部门业务内容，和下一年的业务目标。在和各部门谈的时候，我们通过提问的方式，让他们谈自己特别得意的东西，希望如何发展，从中找到一个契合点，再去询问他们在明年的培训方面有哪些需求。 很多企业对培训非常急功近利，希望培训了后马上能产生效果，我觉得这需要我们培训部门不断为他们洗脑。所以，我们在做年度培训计划时，对一些不合理的要求，我们不可能做到的，会当场拒绝。如果对一些要求拿不准，我们会暂时接受，然后再重新审视，考虑是寻求外部资源，或采取内部岗位培训的方式，还是自学。 因为做培训，企业是有成本投入的，所以希望有产出，因而培训前，必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪。除了受训者自己订定目标外，部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。 张玲：长期培训的效果更佳 为培训这个问题我也请教过很多人。因为在面试时，应聘者会问，公司会提供哪些培训。为此我特别也问过那些应聘者，他们到底需要怎样的培训，很多人他们自己也讲不清楚。 其实，作为员工他们需要的不是一天两天的东西，他们更需要公司提供他们读书的机会，比如读MBA，或者是一个为期半年的培训。所以，我们公司内部短期的（即一两天）的培训主要集中于技能方面。比如，有些同事提出来，他是业务部门的，但也希望知道房地产行业的法规，希望我们的法律顾问做一些案例、法规方面的培训，或者客户管理方面的培训，这些我们每年都有具体的规划。 至于管理方面的培训，我觉得目前很多培训公司的性价比不是很高。管理更多是一些方法和思维，要花很多年来培养，即使要改变的话也有一个很深入的过程。我们现在的方法是选拔一些内部员工进行半年或一年的培训，主要是轮岗的形式，这样每个部门都会了解其他部门的流程。当你做完两个月这个部门的工作，你一定要完成一份报告，并与大家分享。我个人比较喜欢长期培训，因为一天两天的培训很难起到很好的效果。 张序诚：抓住关键的15％ 在一个组织中只有15%的人会对学习有兴趣，另85％的人不是很喜欢学习，这是正常现象。重点是把那15％的人聚集在一起，形成一股力量，让他们的声音足以遮盖那些不讲话的声音。不必指望那些不喜欢学习的人能帮你推动，他们只要不反对就可以了。如此一来，老总会发现，这15％的力量不能不重视。 很多企业喜欢从内部选取讲师，我的建议是内部讲师一定要选合适的人。内部培训讲师的人选英以任务导向为主，以实际经验为主，要从公司主力部队中选择，因为他们的经验是务实的，而外部讲师讲得再好永远是隔靴搔痒。内部讲师最好是部门主管，因为当主管在上课时，他手下的人会站在一个比较谦卑的立场来听。第三，内部讲师的人选一定是愿意与他人分享的人，他不一定是做销售最好的，但必须还可以，最重要的是天生喜欢分享。此时，人力资源部的角色是"搭台"，制定计划、设计课程的框架、选择讲师和安排时间，让不同的人有秩序地进入这个平台"唱戏"或"听戏"。 从影响力来说，人力资源部门要站在更宏观层面、更高的高度和是否适合组织发展的角度来看问题。我接触过一些优秀的HR经理，他们非常成熟，对组织的运作，程序的优先顺序知道得非常清楚，并与各部门的负责人都保持良好的关系，只有营造了这样一种环境，工作才会有成效。 很多事情急不来，毕竟中国企业不过十几二十年的时间，而国外很多把已培训视为企业文化的公司，起码已经有50年，甚至上百年历史，所以我们还需一段时间的积累和努力。 |
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