企业培训评估

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企业培训评估

作者：佚名文章来源：不详点击数：更新时间：2007/5/19

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小议培训评估
　　
　　培训评估共分四级：

　　一级评估，观察学员的反应；
　　二级评估，检查学员的学习结果；
　　三级评估，衡量培训前后的工作表现；
　　四级评估，衡量公司经营业绩的变化。

　　业内权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于公司的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。

　　培训部的职责将必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，还有以下好处：

　　首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。
　　另外，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5％的课程被取消，20％的课程进行了大幅度的改进。
　　此外，深层评估还在于可暴露以培训内容在工作中难以运用的障碍。

　　在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。

　　正因为有这么多事要做，所以对许多公司来讲，对所有课程都进行三级和四级评估显然不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。

　　所有课程都可以进行一级评估。

　　要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。

　　三级评估适用于工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。

　　四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。例如财务部每天平均有多少应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。

　　由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门培训评估的一般流程

　　科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。

　　一般说来，培训评估包括以下六个步骤：

　　一、分析培训需求

　　进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。

　　二、确定评估的目的

　　在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。

　　三、建立培训评估数据库

　　进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

　　培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。例如，培训需求来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合，才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。例如，前六个月的不满意数量，去年处理的失误次数，上一个季度事故发生的次数，或过去年份平均每月的销售成本等。

　　四、确定培训评估的层次

　　有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类，如表1所示。
表1 柯克帕特里克四级别方法

　　反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。

　　学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。

　　行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。

　　结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。

　　五、调整培训项目

　　基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

　　六、沟通培训项目结果

　　在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。
企业培训投入产出分析综述　　

1. 培训评估研究理论与趋势　　所谓培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价。可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估。培训中评估能够控制培训实施的有效程度；培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。　　目前的培训评估理论主要有唐.柯克帕屈克(Donald L.Kirkpatrick)的评估模型，舍贝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式，以及将收益分析与唐·柯克帕屈克四层次模型相结合的评估框架等。

1.1、唐· 柯克帕屈克的评估模型　　国际著名学者、威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论，这四层次模型为：

　（1）反应层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。　

（2）学习层次，即二级评估。该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。　

　（3）行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。　　

（4）效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对企业来说有一定的困难。唐·柯克帕屈克四层次评估模型中前两个层次主要是对培训的过程进行评估，而后两个层次主要是对培训的结果进行评估。但是唐·柯克帕屈克没有给出具体的评估方法，该模型的缺点是不能对培训效益进行定量的评估。　

　1.2 舍贝克和科恩的效用公式　　虽然在培训评估时，评估者依据唐·柯克帕屈克四层次模型进行前三个层次的评估对培训评价有一定的效用，但是随着对培训重要性的认识，人们已无法满足于前三个层次的评估，确定培训的投资回报率成为人们普遍考虑的问题。但由于对培训进行定量分析时变量很多，又很难区分工作改进到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难。就连唐·柯克帕屈克也曾经说过：“由于许多复杂的因素在同时起着作用，从效率的角度来衡量某一项培训的效果，如果说不是不可能的话，那也是极其困难的。” 目前在国际学术界关于培训投入产出分析仍是一个薄弱点，但这不是说对培训进行效益分析是完全不可能的，国外一些研究者提出了一些著名的经验公式。 1985年由舍贝克和科恩提出了一个效用公式，公式如下：　　　

　　效用=YD×NT×PD×V－NT×C　　　　　　YD=培训对工作产生影响的年数　　　　　　NT=接受培训的人数　　　　　　PD=接受培训者和未接受培训者在工作上的差异　　　　　　V=价值，对工作成绩的货币计算　　　　　　C=为每一位成员提供培训所支出的费用但是由于舍贝克和库恩的效用公式中YD、PD、V都是一些模糊的变量，很难在操作中准确地把握，因此这个公式还不能得到人们的普遍认同。　　　1.3收益分析与唐·柯克帕屈克的四层次模型相结合的评估框架　　

　　随着人们对培训评估研究的进一步深入，有关培训收益率的计算公式越来越多，并且渐趋完善。在2001年夏天发行的《The Journal of Personal Selling＆Sales Management》中Earl D Honeycutt Jr，Kiran Karande，Ashraf Attia，Steven D Maurer四位研究者把效用理论与唐·柯克帕屈克的四层次模型结合在一起，并据此提出了销售培训评估的框架，研究结果在埃及一家美国跨国公司所进行的一个销售培训中得到了进一步地验证，他们提出的公式如下：　　　U=(T’×N’)(dt ×SDy)(1+V)(1－Tax)－(N ×C)(1－Tax)　 T’是培训产生收益的时间长度。 N’是在考虑的时间范围内,最终留在企业的受训人员数目。　dt是受训人员和未受训人员工作成绩的差异， dt=（Xt－Xc）/SD Xt，Xc分别是受训人员和非受训人员的工作成绩，SD是所有销售人员工作成绩的标准偏差。　　　SDy是未受培训人员工作成绩的标准偏差，是由以前的工作记录或者由熟悉工作的管理者凭主观估计而得来的，但是这并不是随意估计而得来的，要依据Schmidt 、Hunter和 Pearlman所估计的SDy估计。　　（1+V）和（1－Tax）分别是用来调整易变的培训花费和企业税率的影响，这可以用会计的方法计算而来，Boudreau也为此提供了一个可以查找数值的表格。　　 C是每一位受训人员培训中所有花费，包括所有直接成本和间接成本。　　 N是所有参加培训的人数，因为N是用来计算培训的花费，所以即使最终的培训成绩不符合标准的或者中间退出的人员都应该包括在内。　　　与舍贝克和科恩效用公式相比，这种模型优越性在于它为一些依靠主观而得来的数据例如T’、dt及SDy提供了可依据的标准，从而也为更准确地进行培训评估奠定了基础。但是这种方法的缺陷是它仅仅适用于销售类的培训评估，如何对其它类培训评估需要做进一步的研究。　　　

2. 培训评估的实践　　即使企业的管理者已经意识到了培训评估的重要性，但还是有一部分企业根本就不进行任何层次上的评估，只是在培训结束后，以报告的形式对培训进行总结。而另一方面，现在许多企业为了适应激烈的市场竞争，都加大了对培训的投资。一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%。如IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元。因而企业管理者不会满足原有培训评估状况，大部分企业会依据唐·柯克帕屈克四层次模型进行一、二、三层次上的定性评估，如BP中国、贝尔及摩托罗拉公司都是采用调查问卷的方法来了解受训者的对待培训的态度和看法、通过培训所学到的知识和技能以及转化到实际工作中的情况。　　通用电气公司在培训方面取得了很大的成绩。在实施六西格玛质量计划（Six Sigma quality project）时，GE培训了大量的员工，包括一些高级管理人员。如在第一年培训了3万名员工，投资2亿美元，使六西格玛项目由1996年的3000个上升到1997年的6000个，实现了3.2亿美元的生产率收入， 1998年又翻了一倍。通用电气原总裁Jack Welch认为，详细评估培训带来的收益是非常困难的，与其花大力气计算培训的效益，不如去加大公司对员工培训的投入。通用公司在有必要的情况下使用调查方法进行培训的整编，但是他们强调的重点是培训而不是评估，他们认为培训的回报以各种有形的和无形的结果表现出来，例如增加的顾客满意度、员工职业发展计划等都是培训有价值的最佳证明。
作为咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。

　　不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述，P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。

　　在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。

　　既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估？以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。

　　培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。

　　在反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“访谈学员”。

　　在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的“笔纸测验”、“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。

　　在行为层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用的方法是技能培训上常用以评估的单向“技能检定”，偶而使用单向的“专题研究（发表）”、“问卷调查（对学员、对主管）”。

　　在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的“绩效评核”，偶而也在培训后三到六个月，进行单向的“技能竞赛及成果报告”。

　　培训的四层次评估方法，在企业内被采用的比较多的是评估反应、学习两阶段的评估。至于评估行为与结果二层次的实施难度较高，除了为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用的相对比较少，不过在一些优秀企业的应用比较普遍，这可能也是成为优秀企业的一个重要因素。

　　在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即是以评估投入（input）代替评估产出（output），其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有：
　　1、年度培训费用占销售收入的比例 / 年度培训经费占薪资总额比例
　　2、年度员工人均培训费用 / 年度员工人均培训时数
　　3、年度培训人时数占工作总人时数比例 / 年度培训人次数占员工总人数比例

　　由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反应培训产出方面的指标，培训究竟为企业作出怎样的实际贡献是不清晰的，往往使得企业管理层在决策上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而不利于培训工作开展获得有效支持。

　　因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异；培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反应培训工作的有效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。
员工培训效果的评估
开展培训的条件

　　公司开展培训的条件公司要有效地开展职工培训，应在观念和措施上具备以下条件：

　　（1）培训不仅仅是公司的费用支出，而是公司对人力资源的投资，必然会有投资收益；
　　（2）职工培训应有公司经理的支持；
　　（3）适当规模的职工培训机构；
　　（4）合格的培训师资；
　　（5）合理的培训经费预算；
　　（6）齐备的培训设施；
　　（7）完整的培训工作记录。

　　总之，公司开展培训工作要具备人、财、物、时间等各方面的条件，并最大限度地利用这些条件发挥培训效益。

　　职工培训效果的评估

　　（1）培训效果评估的准则。正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果有些是有形的、有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估十分复杂。

　　正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。

　　培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

　　培训效果的评估方法很多，下面分述几种。

　　（2）成本收益评估法。在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将培训视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。

　　运用成本收益分析法评估培训效果，要注意以下几点：

　　①培训项目的目标要明确；
　　②只有具有可比性的培训项目才能相互比较；比较的口径和单位应一致；
　　③真实反映培训工作的质量；
　　④要考虑培训项目的机会成本；
　　⑤计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其它项目带来的收益；
　　⑥评估的依据只能是培训对公司生产经营实际起作用的费用和收益。

　　（3）以汇报的方式评估培训效果。职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。

　　评估记录应力求做到健全、准确、详细。

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