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| 中国国际期货公司体制再造：一切从人开始 | ||||
作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2007-5-19  |
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经过十年风霜磨砺，一直稳居中国期货业首位的中国国际期货经纪有限公司（以下简称中期）现在要给自己动动“手术”了。用董事长田源的话说，要动就从核心入手，先看“心脏内科”，而他具体所指就是公司的人力资源。 像多数国企一样，中期1992年由当时的物资部牵头成立时，没有规范的国有股份制公司模式可以借鉴，虽然人员都是招聘而来，但仿照一般企业规制设立的行政、后勤部门是一个都不少，十年了，统共下来公司大大小小的部所已有9个、岗位有40个之多，但真正具体到业务流程上，却一直没有清晰的脉络和明确的分工。而且像中国的多数金融服务企业一样，中期也有过高层频繁变动的经历，因此，长远的战略目标也得不到稳定持久的贯彻和实施。 在中国期货业，中期成立最早、规模最大、创造过中国期货史上最多的第一，并持续保持着行业龙头的地位，伴随着中国期货市场的兴衰，中期公司也有过起落。1994年、1998年国家对期货市场两次清理整顿，全国期货市场的成交金额以每年40％的速度逐年滑落，60％的期货经纪公司处于亏损状态。2001年在政策利好暖风频吹下，中国期货市场开始出现恢复性的增长，但经过重创的期货公司同行竞争激烈、业务严重同质化、缺乏特色成为国内180家期货经纪公司的通病；更为关键的是，加入ＷＴＯ后的中国，开放期货市场的外在压力越来越大。 在国内众多期货经纪公司将目光盯在“呼之欲出”的股指期货、石油期货新品种上希望能从中分得一杯羹的时候，中期开始从对外部市场份额的狂热占有欲转向对自己公司内部治理结构的反思。 中期十年前建立起的用人体制，相对于市场的进步和其他企业的进步，已经显得非常落后；成立之初中期与所属8家分公司形成的总部控股、分散经营的模式，虽然使公司经受住了期货市场创业阶段、整顿期间的各种困难，但也带来了资源、资金的浪费，制约了企业目前的发展速度；在公司的企业文化建设上，中期缺少大公司文化和市场化的企业文化，员工的考核体系、薪酬评定体系和激励机制几乎没有。 经过深刻反思后，中期确定了自己的转变方向：在体制上要增加民营经济成分，使职业经理人在公司中按照现代企业制度的要求持有股权，从根本上建立企业发展的动力机制；在组织结构上，要由原来分散经营转变为一级法人治理下的集中经营与分散运作相结合的管理体制；在人力资源管理和企业文化建设上，要建立起市场型的管理体系，使员工思想观念、行为习惯、经营方式适应高强度竞争的需要，使公司高层管理者的决策更加科学透明，行动比过去更快，使员工的创利能力得到提高。 再造体制 中期变革要面对的是一系列难题：公司原有的8个子公司都为原来总部控股、相对独立的独立法人机构，总部只是进行宏观管理。现在建立起一级法人制度后，中期将改变原来松散管理的模式，总部职能将完全转变，其经营职能、管理职能将高度集中，财务、结算、市场研究和分析、行政管理等都将统一进行。在这个过程中，如何合理设置组织架构和部门来保证集团的有效运营？新的组织架构下，岗位职责描述体系、员工的目标管理体系（绩效考核体系）、薪酬管理体系该怎样设计？日常人力资源管理的流程、规范和制度需要完善和优化，应该建立怎样的长期规划？通过何种途径保证企业发展所需人力资源的完整和有序竞争，保证公司的长期稳定发展？ 这些都不是中期自己能够圆满回答的。 6月中下旬，新华信管理咨询公司中期项目组开始入驻中期在随后的日子里，这个项目组在中期总部的心脏里开始了有条不紊的“手术”。 经过与中期各部门员工、领导的深入访谈，一份初步诊断证明摆在了中期高层手中。在报告中这样写道，中期公司人力资源管理存在“四大”核心问题—— 战略定位问题：总体战略目标明确，但是具体的战略内容模糊，缺乏实施方案和落实措施；职责权限问题：从高层到员工的岗位职责、权限分工不明确，部门职责划分过粗，职能重叠或是盲区，往往出现几个人管一个事，一旦出了事谁也不负责的现象；薪酬激励问题：薪酬标准模糊，缺乏外部吸引力和内部考核体系，更没有淘汰机制和竞争机制；沟通问题：上下级之间、部门与部门之间缺乏通畅的沟通渠道。 既然选择了“刮骨疗毒”，中期就必须抓住核心，针对病灶逐一开刀。 变革首先从心脏部位开始——细化战略目标。公司以前只有董事长提出的总体战略规划：三年后利润达到几千万。而每一年的实施方案、考核指标空缺，公司其他高层管理者的战略计划也不完善，改革的结果是将公司每个高层管理者的战略、方案都进一步细化，并制订出了每个阶段的考核指标。 保证企业正常运作的“中枢神经”——组织结构也是调整的重心，以业务流程、企业业务价值链重新构建公司总部的人员组织结构。中期此前不仅高层之间没有明确的权限分工，而且整个公司总部的业务流程也没有清晰划分，此次变革首先把中期的高层每个老总负责的业务范围划分清楚，然后按照功能块把整个公司业务分成了四个部门——业务发展部、财务监控部、人力资源管理部、交易结算部。部门调整和岗位编制确定后，进行了全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责，编写了副总裁、部门总经理和关键岗位的职务说明书，所有岗位先定岗后定人，清除所有不必要的人力。 设计绩效考核体系和薪酬评定指标。以前中期是沿袭国家的级别工资标准给员工定工资，此次完全推翻了原来的模式，项目组考察了目前市场上同类公司的薪酬情况，按照比证券公司低、比一般期货公司高的市场标准重新核定了中期公司员工工资水平，然后考虑到工资的内、外部公平原则，按照职位高低、职位重要程度排序的办法，确定了每个岗位工资的上限和下限，以及相对浮动的范围，这同时给中层对所属员工的工资评定争取到了最大的主动权。并且，通过将该体系办公自动化化，纳入整个公司的办公自动化电子平台，以保证其有效实施。 补充完善包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格管理审查、培训管理等方面的人力资源制度。 在人力资源使用上引入竞争机制。英国的超产权理论模型曾提醒企业经营者，单纯强调给中层管理者多少好处并不能最大程度地激发他们的工作热情和活力，而如果建立起外部市场竞争和内部上岗竞争机制则会起到事半功倍的效果。此次新华信中期项目组就为中期公司的四个中层部门经理设计了演绎这种竞争机制的“竞聘”舞台。 中期首先对新组建的总部四个部门实行了在岗人员全部下岗，然后举行专门竞聘会议，他们在中国期货业主要媒体以及中期所属8家分公司的网站同时打出了面向全社会公开、公平招聘部门总经理的广告，经过激烈竞争，有四人最后竞聘成功，这四位新任部门总经理中，有两位是原来中期总部的部门经理，另外两人分别来自系统外及中期下属分公司。另外，总部管理机构也由原来的8部1所缩减到了4个部，岗位由原来的40个减少到了28个。 为什么一切要从人开始？ 当然，裁撤并不是中期此次人力资源管理改革的最终目的，中期将原来隐含在公司行政部门内的人力资源管理提升到了一个新的高度——不但将人力资源单独列出，而且将原来的行政综合各部并入人力资源部，成立了一个全新的人力资源管理体系。“通过这次变革，中期重新构建了企业人力资源配置、文化、薪酬新的三维坐标系，从这三个方面再造企业核心竞争力，而其核心是将更多地考虑员工的长远发展。” 中期已经选择了在有限的时间里进行全方位的战略规划和改革，而在改革中首当其冲的应该是人力资源，企业必须通过人力资源管理的改革来防止国外期货经纪公司挖走人才，更重要的是，人力资源是企业战略规划和改革的“制定者”和“执行者”。 “在企业创业初期，经营上偏向于市场以及短期效益是可以理解的。但随着企业规模的扩大，资金、市场等资源不断膨胀，人力资源管理的功能也必须发展，否则企业的运作将失去平衡，浪费和损失也就随之而来。”田源说，“一切变革必须从人开始，将企业有限的人力资源分配到最合适的地方，并使之发挥最佳的工作效率是能够影响企业利润的：一方面，它通过合理化的配置减少损失、浪费，使成本降低；另一方面，它通过培训和激励提高工作绩效，从而促进生产率的提高，达到绩效最大化。两者结合在一起才会使企业增值成为现实。” 现代企业领导对人力资源的充分利用通常分为两部分：一是计划，二是控制。计划主要是靠设立战略目标、主攻方向来实现，而控制则是指，确保达成计划目标的措施要到位，这种措施被分为两大类：组织结构和人员督导，一个企业除非组织结构简明，除非人人了解职权以及责任所在，除非有严格的监控机制，否则组织本身就是失败的根源，永远无法达到既定的目标。中期在过去十年里，由于经济效益随着市场形势的变化起起落落，公司为了自身发展，不断引入战略投资者，增加股本金，但哪个股东来了都想控股，导致公司高层频繁变动，每个领导任期都比较短，公司因此一直没有连贯的经营战略和稳定的实施方案，同时，组织结构、岗位分工、职责权限的不明确，也导致总部管理效率的低下，此次变革主要就是完成了计划与控制两个核心任务。 而对中期的变革，新华信企业管理咨询公司总裁赵民则认为，这还只是一个开始。作为金融服务企业，中期在经营中风险巨大，规范每个员工的职责、授权、监控、操作程序是必要的，在此之后规范总部与分公司的集权关系将更为重要。目前中期总部完成了这种人力资源的变革，但向公司所属8家分公司推广的任务依然艰巨。中国传统的大公司长期形成的经营模式都是按照地域分工，总部只是一个空壳，各种信息和制度在公司总部与分公司之间的传递也呈逐渐衰减态势，中期此次比照国外成熟企业全球一体化的管理模式，在同行中率先启动这种改革，是对自己的一个挑战，同时也将是对国内其他公司的一个示范。 |
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