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| IBM：长板凳上的接力棒传递 | ||||
作者：admin 文章来源：http://www.dghr.net 点击数： 更新时间：2006/8/26  |
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IBM负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。 被评为全球最具领导发展才能的IBM公司显然比大多数企业先行。IBM通过接班人计划——“长板凳计划”使企业领导人有备无患。从基层到高层，IBM优秀的接班人连绵不断。IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。 “长板凳”思路 每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。 ＩＢＭ的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“ＩＢＭ任何一个重要职位都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然跳槽到别的公司或是不干了，明天大中华地区人力资源部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡，不会对公司产生任何影响。”ＩＢＭ大中华地区人力资源部总监郭希文女士告诉记者。 这种管理思路被ＩＢＭ员工形象的比喻为“长板凳计划”。郭希文向记者解释，“Ｂｅｎｃｈ计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 “长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。从ＩＢＭ一名普通技术员工到如今华南区销售总监，马加宁在ＩＢＭ的职业生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。他告诉记者：“长板凳计划”是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。”ＩＢＭ要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜甚至一再强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。“这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”郭希文对记者笑言。 在ＩＢＭ呆了８年的ＩＢＭ大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在ＩＢＭ健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于ＩＢＭ的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入ＩＢＭ每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时ＩＢＭ坚持住了明确的是非价值观。”侯淼说。 “长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在ＩＢＭ有一个名字叫“发掘新星‘ＤＮＡ’”。 直属领导对优秀员工“ＤＮＡ”的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评价并不起决定作用。直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。在ＩＢＭ这个辨别、鉴定的过程是３６０度透明的。３６０度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。当然业绩表现和客户的满意度反馈是非常重要的评价参考，因为在ＩＢＭ一切的源头是业务表现，客户是第一位的。 ＩＢＭ大中华区竞争销售总监侯淼先生在ＩＢＭ呆了８年，从一名普通的业务销售到总监，和马加宁一样，发掘与被发掘，培养与被培养一直是伴随他的职业生涯发展历程。侯淼对记者谈到自己切身体会时说，考评一个员工有两个重要的方面，一个是任务指标、客户满意度。另一个方面是员工是否具备领导者的素质。前一项比较硬性有量化的数据可以说明。后一项需要部门经理的观察和综合同事们的评价，一般有三个方面的东西，比如工作热情、团队合作精神、外围的影响。虽然比较软性，但是一个具有领导素质的员工对周围是具有影响力的，比如他的工作方式，和客户交流的技巧方法是会被其他人效仿、借鉴的。而且时间，这种影响力的渗透会越来越明显，真正有领导才能的人在团队中是能够脱颖而出的。 ＩＢＭ通过工作的轮调及为他们找一些良师益友使那些具有新星“ＤＮＡ”潜质的员工得到培养，并且引导、强化他们的“ＤＮＡ”潜质。 “当然任何一种考评和评价都不是完全客观、公正的，但ＩＢＭ提供了一种比较接近客观、公正的可能。”侯淼说。 100名“未来领导人” ＩＢＭ的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备２个以上接班人外，ＩＢＭ大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按２０％的比例从中高层管理接班人中挑选１００名“未来之星”。 “未来领导人”的选拔由ＩＢＭ中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持３６０度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。 “未来领导人”是员工中ＴＯＰ中的ＴＯＰ，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库”，一个“智囊”。ＩＢＭ大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人”会被淘汰，也会有新的入局者。 人力资源部根据这些人的发展意愿为每一个人配导师，入选ＩＢＭ大中华区１００名“未来领导人”的侯淼告诉记者，郭希文就是他的导师，因为自己以前是从销售业务做起的，很多事情都亲力亲为。郭希文教会他通过制定衡量的标准授权给手下，另外怎么形成更好的团队氛围也是从郭希文那里学习的。 郭希文告诉记者为了培养国际观念，ＩＢＭ还常常把这些员工派到不同的国家做事，接受不同文化的洗礼，让他们有更开阔的眼界和多元的思维。前不久，这１００名“未来领导人”还参加了几天美国培训中心的会议。“当然，并不是说被选为‘未来领导人’的员工，未来就一定成为领导者，而是通过这样的方式激发拓展员工的优秀素质，让他们在公司需要的时候有能力去胜任任何的岗位。”郭希文说。 领导力模式的培养 ＩＢＭ认定了１１项能力或行为，作为ＩＢＭ包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。 早在１９９５年，ＩＢＭ在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。结果ＩＢＭ认定了１１项能力或行为，作为ＩＢＭ包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这１１项能力或行为包括四个方面：必胜的决心包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持，快速执行的能力包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力，持续的动能包括培养组织能力、领导力和工作奉献度，核心特质对业务的热忱。 ２００３年，ＩＢＭ对领导能力又增加了１０项指标：建立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对ＩＢＭ的前途充满热忱。十项能力分别对应ＩＢＭ三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。 这些指标是ＩＢＭ选拔领导人，培养领导人的一个标准。ＩＢＭ每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。 ＩＢＭ全球从３０００名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的３００名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由ＩＢＭＣＥＯ和麦云迪执行，ＩＢＭＣＥＯ和麦云迪每年对每个业务部门的领导者进行一个总结和评估，这样一个过程从３月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。 麦云迪告诉记者，ＩＢＭ有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离ＩＢＭ总部办公的地方很近，ＩＢＭ公司很多高层人员都经历过这样的培训。内部经验“传帮带”是ＩＢＭ一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。对于各地区的“明星”们ＩＢＭ也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘未来的需求。 |
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