在现代商业社会，《孙子兵法》仍为全世界的学者、商业战略家们所广泛研究。目前，已有很多关于《孙子兵法》应用于商业联盟或营销战略方面的著述。

　　本文将讨论《孙子兵法》的某些哲学思想，并探讨其在一个新领域——IT业人力资源管理领域的价值与应用。对任何企业来说优秀的人力资源都是其最重要的资源。企业真正的生产力来自于训练有素、组织有序、积极主动的团队。

　　面临多种特殊挑战

　　众所周知，由于中国特殊的历史原因，过去的“人力资源管理”的涵义与现在有很大的差异。在计划经济体制下，不存在所谓的“人力资源管理”，因为企业的职工并非该企业的资源，而是所谓的“主人”。在过去，只有“人事管理”的说法，这与“人力资源管理”的涵义不同。由于中国正在经历从计划经济向自由竞争的市场经济的转变，企业的人力资源管理面临着一些特殊的挑战。

　　旧的管理方法、旧的思维方式必须摒弃。对于企业的主管来说，亟需以一种战略眼光来看待人力资源管理，因为在充满竞争的商业社会，企业间的竞争在很大程度上是灵活、高效的员工管理水平的竞争。

　　由于技术的快速发展，导致IT产品/服务的生命周期日益缩短，IT市场始终处于动态变化之中，中国IT业的人力资源管理还面临着一些其它的挑战：

　　什么是最优的组织架构？由于市场处于动态变化之中，企业常常需要快速开发新产品/服务来应对竞争。这就意味着具有不同技能的员工需要进行协作来完成各个不同的项目。在这种情况下，是否存在一种最优的人力资源管理的组织模式呢？

　　什么是动态市场条件下最优的流程和KPI（关键绩效指标）？IT市场要求企业作出快速反应，于是不可避免地造成了人力资源管理方面的“混乱”。那么，这种“混乱”能否避免？什么是能够衡量员工业绩并在这种“混乱”状态下激励员工的最佳KPI？

　　笔者并不认为存在应对上述挑战的“标准解决方案”。事实上，笔者甚至质疑某些西方商学院的人力资源管理理论和方法对中国企业的适用性。因为人力资源管理本身是艺术与科学的结合体，即中国人所说的“道”和“术”（方法）的统一。“道”有时比“术”更实用。此外，从另一个角度来看，如果我们可以用“不幸的家庭”来借指在人力资源管理方面有问题而处于混乱状态的企业，那么正如列夫·托尔斯泰所说“不幸的家庭各有各的不幸”，这些企业的混乱也有各自不同的根源。

　　基于上述理解，笔者试图从新的视角来探讨，并希望这类探讨能有助于中国IT业界的主管、经理更好地应对人力资源管理方面的各种挑战。

　　九项基本内容

　　现代企业中人力资源管理包括以下几个主要方面：

　　人力资源管理策略。其中包括人力资源管理与企业竞争优势的密切关系，人力资源管理与组织绩效的关键机制，以及具体的人力资源管理措施等。

　　绩效评估与管理。绩效评估是个较复杂的议题。简单地讲，它包括绩效策略，绩效管理的发展及目的，绩效评估与管理的含义，管理的过程、步骤及实施方式等。它的核心内容是如何建立一套系统化、量化的指标来全面而公正地对员工的工作表现进行评估，并以此为杠杆，促进与激励员工的工作积极性与工作效率。

　　组织变革。即包括组织变革的必要性、计划性和过程，以及变革的成功要素。

 　组织生涯发展、规划与管理。

　　除此之外，人力资源管理还包括下列各方面：

　　员工招聘的管理，即具体的流程与方法的细节。

　　员工的训练与开发，包括训练需求的分析与定义。培训目标的设定，训练课程的设计及实施方式，训练成果评估方法等。

　　知识管理，即知识管理的过程，如何运用人力资源管理制度推动知识管理等。

　　人力资源管理与现代IT技术的关系，即人力资源管理e化等。

　　人力资源主管的关键能力。除人力资源管理的能力外，还应有领导能力，经营能力，知识管理的能力。

　　IT企业的最佳组织架构 ——项目化的企业

　　上面简述了人力资源管理的主要内容，那么我们如何可以建立在一个快速变化的市场环境中，IT企业最优的人力资源管理组织架构？

　　《孙子兵法》中，有关“兵之形”有如下论述：

　　“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”

　　这其中的要点是“水因地而制流，兵因敌而制胜”，“兵无常势，水无常形”。就是说好比水没有固定的形式一样，军队也没有固定的阵势，而是要依敌情的变化而变化。能够及时而准确地因敌情变化而布阵取胜的，可称之为“神”。从应对市场竞争环境变化角度讲，我们可以这样推断：

　　静态的人员组织架构只适用于静态的市场环境。

　　最优的人员组织架构应该是灵活的，动态的，可以因市场变化而及时调节的。

　　另外，《孙子兵法》对“势”与“人”的关系，以及将领的责任也有深刻的论述：

　　“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”

　　这其中的要点是“势”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，会去努力发现，创造有利的态势和机会，并不对下属求全责备，而是能依不同的形势去选用合适的人才，来掌握和利用态势和机会。因此我们不妨认为：

　　最关键的，正如指挥官应能看到战争中的“势”一样，企业主管应能把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机；而不是被动地对下属求全责备。

　　因此，人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。

　　但是，在一个商业化的，充满各种矛盾和不确定性的IT企业中，如何实现上述目标呢？

　　在许多IT企业中，当新技术、新产品正快速进入市场时，公司必须组织不同的团队，以不同的“新项目组”的形式，来开发设计新产品、新服务和新的解决方案。在这样的情况下，企业主管常常会有很多的疑问和困惑。一大困惑就是如何有效地进行人力资源管理。是否有一个最优的组织架构来解决这一问题呢？

　　事实上，企业主管必须改变他们的思维方式，并从动态层面考虑“优化的组织架构”。他们应牢记孙子的教诲，“兵无常势，水无常形”。“水因地而制流，兵因敌而制胜”。

　　企业主管必须有能力和想象力，认识到组织架构应该是动态变化的，并反映市场力量的变化。组织架构就像“流水”一般 ，流淌在市场力量构建的地面上，是以不同的“项目”的形式流淌的水。那么流向何方呢？这要求管理层对市场的情况有明确的判断。

　　一个理想的项目化的企业，其组织架构应有如下特征：

　　“静态”的部门服务于“动态”的项目团队。

　　部门之间的界限如同虚设，员工可横跨这些界限工作而不受不必要的行政约束。

　　让所有中上层经理接受变革管理的培训，使整个管理层能充分理解组织架构从一种状态转变为另一种状态的过程。

　　总之，一个项目化的企业就是其绝大部分员工在“项目”上而非“部门”里工作。同时每个项目都有明确的范围、完成时间和所需资源。这与其它那种大部分人员都进行日常固定工作的企业（如产品制造及饭店或酒店）有很大不同。典型的项目化的企业包括管理咨询公司、土木工程承包公司，IT系统整合和服务公司等。

　　来自双重汇报的挑战

　　一个项目团队并不一定隶属于某单一的职能部门。项目团队的成员会来自不同的职能部门。这意味着他们有“双重汇报”的责任，既向项目经理汇报，又得向他所属部门的上司汇报。

　　在项目化的企业中，“双重汇报”是人力资源管理所面临的最大的挑战之一。一方面，企业依赖于完成高质量有利润的项目而生存，项目经理对此负有最大的职责；另一方面，项目团队成员仅在项目工作期间由项目经理管理，其绩效考核仍由其团队领导负责。

　　在当今中国的社会经济形势下，人力资源管理所面临的上述挑战由于一些社会文化因素，变得更加复杂。与西方文化相比，大部分东方人倾向于首先将自己归属于某个特定的群体。而在西方文化中，通常每个人首先是将自己当作独立的个体来看待。用MBA术语讲，这涉及到了一个复杂的“组织行为学”的问题。

　　因此，调动一个项目团队的工作积极性的挑战不只属于项目经理，而是属于企业的整个管理层。为了更有效地在项目化的企业中进行人力资源管理，需要特殊的措施：

　　项目经理必须授予足够的权力。不仅是预算控制和资源分配方面，也包括对项目团队每个项目成员绩效的考核方面的权力。

　　需要不同的KPI。而且“在项目上的时间”所占全年工作日的百分比应是个重要考核指标，使得员工有积极参与项目的动力。

　　每个员工都必须意识到他是企业的资源，他对企业的价值取决于他对所参与的项目有多大的贡献。

　　企业需要独特的文化以鼓励员工在跨部门的团队中互相协作。

　　结论

　　面对人力资源管理所面临的挑战，笔者认为正如一个好的指挥官在指挥一支军队一样，IT行业的企业主管必须能够根据迅速变化的市场情况调度他的军队。 “兵无常势，水无常形”，“水因地制流，兵因敌制胜”的道理，对IT业的人力资源管理应有较大的启发。一个好的IT主管应对市场有敏锐的洞察力、想象力，能看到“势”，且能“择人而任势”。组织架构是手段而不是目的，应以动态的角度来看待。

　　另外，对任何人力资源管理的理论和方法，我们应充分考虑到中国在不同行业、地区发展水平的不同，还处于市场转型期这一最重要的现实。从“道”和“术”的角度考虑，在“道”的方面，笔者相信中国企业的主管可以从实际工作经验中，在与特定行业、特定地区、或特定年龄群体的具体工作中，学习到很多在西方商学院中所学不到的。而在“术”方面，笔者认为西方商学院中的方法论或流程，如聘用流程、定量的KPI等，能为中国企业更好的激励和管理员工提供有价值的工具及方法。