关于组织结构思考力的一些浅见

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关于组织结构思考力的一些浅见

作者：admin 文章来源：http://www.dghr.net 点击数：更新时间：2006/8/26

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什么是组织

　　组织本来是特指人类社会的，但是我们从自然界的动物身上也可以有所斩获。就比如蚂蚁，这个被动物学家誉为很有社会性的微小生物。

　　在非洲生活的一种蚂蚁。据说这种蚂蚁在过河的时候，会首先在河边聚集，慢慢地聚集成一个巨大的球体，再慢慢地滚到河里。球体外层的蚂蚁会不断地被水流冲走，淹没，被鱼群和鸟类袭击，但是最终还是有很多在球体内层的蚂蚁会安全地到达河的彼岸。

　　在这个活动中，我们可以很清楚地看本是人类组织的一些特性：目的性（过河、生存），资源（蚂蚁自身-人力资源），权责（内核的蚂蚁和外层的蚂蚁还有蚁后的不同待遇）。

　　在管理学中，对于组织的定义是：组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。

　　也就是说，我们的企业多数是可以被称作组织的，但是很多组织就存在着如下这样的现象：

1. 车间对技术革新以迎合市场没兴趣
2. 营销部门对生产成本没兴趣
3. 对于同样的简单问题，需要反复沟通，但是未必解决的很好。
4. 某管理层同意的事情被另一个领导所质疑
5. 官僚风气十足
6. 重视结果而轻视过程
7. 组织整体应变和创新能力弱

　　是什么造成这样的结果呢？是理论的问题，还是人的问题呢？在组织中是不是要实行简单的淘汰制度呢？这都是很多人所在考虑的事情。也是遇到的一些麻烦。

　　解决问题的一些办法：

　　解决这样的问题有很多思路和办法，其实理论上讲，最根本是调整组织结构。这里，我们要提到一个著名的人物——法.约尔。他在这个问题上提出了一个法约尔桥。这提到一个组织的层级问题。下面的就是法约尔桥的事例图片。

　
　　但是就是桥本身来说，假设条件是员工个人素质，特别是中层领导的个人能力和素质的过硬。所以在明茨威格的人力关系理论和实务管理要务中，就分别隐含和明确的提出了关于员工培训的问题，从激励角度看，员工培训是激励的一个方式。也是驱动组织进步的一个动力。

　　这里很多人提到了一个原始动力的问题，最最原始的动力是什么？为什么蚂蚁对于问题的执行力是那么的顽强呢？抛开人性不说。这里以前的大师马斯洛论述得已经很完备。大家可以买来他的书看看。

　　蚂蚁在自然界中有一个唯一性，就是说他不会更换蚁群，但是人不同，我们一生会有很多的职务和岗位。所以还没有同组织的利益完全捆绑，但是决不是说应该让人终身来做某一个事情。组织所需要的是制度的清晰和合理性还保证个人能力的完全释放。

　　而组织具有复杂性，报告性（责权等级），等。从这两点说来，一个好的，通畅的组织是健康的组织，是保证效率的组织。众所周知的组织改革，比如通用的扁平化组织结构，去官僚的改革。因为由于管理层的庞大、落后会使整个组织有金没处用。虽然我们没有它组织改革的模版，但是其中的人尽其用的思想还是很明显的。（这里注意，改革不是一蹴而就的）

　　1.人员的专业化。（解决了矛盾驱动的问题-这个是我自造的概念，就是说人占有的资源与你的自身条件不匹配，你劳苦功高但是职务不高，待遇不好，即使有好的建议也懒得向上传递，这时候就需要一个良好的机制，和顺畅的沟通职能——比如一个常任秘书，直接开设的领导信箱，而且需要一个公平的竞争机制。——就像《藏獒》一书中对于獒王产生的描述。

　　当然还有很多的例子，比如同岗位竞争等等。

　　2.激励驱动—包括正相激励与逆向激励——薪酬、职务、培训机会（比如深造MBA）等等；——降低薪酬水平、处罚、停职等等。

　　3.完整的沟通机制——首先就是务实有效的会议、开会在某些时候是低效的代名词，但是实质不然，会议本身是一个很好的工具，但是它没有很多后续的监督机制。

　　会议具有节省时间、空间的作用，关键是会议之后如何保证决议的实施。这里需要在组织中监督机制发挥作用。

　　4.技术和法律——管理是软件，而管理手段是硬件，在很多IT公司经常会有总裁的一封致员工的电子邮件，很多公司的高层会有可视电话会议。从体制上讲，需要在每个人的公司意见之后，有相应的物质和经济上的奖励。

　　5.由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成——通过更改不同的部分组织间的行为模式和制度来进行效率的改革。比如生产要素的根本分配制度和时间的管理。

　　官僚的问题

　　在文化上要讲究平等、公平。而文化的根基就是制度，人是趋利避害的，也就说当没有一定的惩罚时，单谈文化是不现实的。所以我觉得组织中出现了官僚问题就是这个组织的制度出现了问题，需要进行变革。人都是需要制约的。没有约束就没有合作！

　　这里的改革是要以目的为根本的，就是改革必须有成效。对于改革而言，要首先和考虑和测试那些机构和体制需要改革，并且分析为什么他丧失了原来的作用。

　　过程管理

　　为什么我们更容易看到结果而忽略过程呢？

　　我想有这样几个原因：1.结果管理的成本对于管理者要低于过程管理；2.下级的结果构成了上级的过程。

　　如何解决这个问题呢？首先是进行工作评估，其二是让员工有个大到苦水的机会，其三是调换岗位（有利于换位思考），四就是平时的灰色激励。所以说成绩只是绩效的佐证。

　　时间管理

　　时间是效率的保障，越短的时间完成工作越多就是效率的提高。德鲁克有句名言：组织成效在组织之外。所以预先的工作和培训是节省时间的最好办法。——借用一个军官的话：我们在平时培训士兵的时候就告诉他们该怎么做，这样在战场他们就不会无端丧命。

　　而岗位手册就是这样的保障！并且要在报告与被报告者之间达成一个提出问题和解决问题的时间限制。

　　结论：1.良好合理的组织机制是组织效率的前提保障
　　　　　2.培训员工的专业能力是效率的执行力量

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