让工作分析“活”起来

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让工作分析“活”起来

作者：admin 文章来源：http://www.dghr.net 点击数：更新时间：2006/8/26

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工作分析是企业人力资源管理的基础性工作。企业HR运用各种工作分析方法收集分析岗位相关信息，形成职位说明书，用于定岗定编、招聘、薪酬、考核、人员配置等各环节，建立起系统的人力资源管理体系。

　　企业高层对工作分析的重视程度体现出企业对管理改善的认识与决心。然而事实却令人痛心，在实践中能够有效利用工作分析进行系统化管理的企业简直凤毛麟角。企业高额投入换回了“完美”的职位说明书却束之高阁，成为可有可无的人力资源管理文件被HR们偶尔翻阅。企业的另一端，部门经理们每日被部门管理事务搞得焦头烂额。多重汇报多头指挥，计划执行不下去；每天忙忙碌碌，但重要工作却往往没人去做；忙的忙死，闲的闲死，员工抱怨内部分工不公平；绩效考核流于形式；想招的人HR总也给招不来……

　　资源用在合适的地方才能发挥效能。如果工作分析真的有用，它的作用到底是什么？谁应该是第一个拥有它的人？企业HR还是直线经理？

　　谁是企业第一人力资源经理？

　　观念决定输赢。企业HR与直线经理，谁是企业第一人力资源经理？体现人力资源管理价值的四字真经——“选、育、用、留”常被挂在HR总监嘴边。问题是，谁应该首先对人才的 “选、育、用、留”负责？

　　人力资源管理在实现其策略价值的同时，不能忽视战略价值的发挥。一方面，为了实现人力资源管理在企业里的策略价值，HR们必须建立并维护良好的HR管理体系，管理各业务单元的招聘、培训、薪酬、绩效考核及员工关系，保证员工队伍的基本稳定、努力维系着内部的平衡与和谐。

　　另一方面，为了实现人力资源管理对企业的战略价值，改善管理与企业人文环境，为企业储备并培养充足的核心人才资源，人力资源经理们必须将精力从具体的事务性管理转向提高直线经理们的“人才管理”能力上来，让他们对人才的“选、育、用、留”负起首要责任，成为企业第一人力资源经理。HR可以从影响部门层面的管理技能着手，逐步由局部到全局，协助组织建立起良性循环的企业生态系统。在这个从策略价值到战略价值转换的过程中，HR经理的第一角色应该是内部顾问、教练、培训师。

　　企业内部管理可以分成三个层面：管理事、管理职位、管理人。基层主管学习管事，能确保部门的各项计划得到落实执行，企业因此增强了基本的执行力；中层领导学会管理职位，从而保证企业各部门运作遵循基本的章法与业务规范，克服管理的随意性，使业务策略得到执行、管理规范得以贯彻；高层领导学会管理人。只有努力修炼领导的艺术，更好地识别、挖掘、培养人才，并有能力建立起激励人才的管理体制，企业才有长远发展的原动力。因此，要实现人力资源管理从策略价值到战略价值的转换，协助中层经理学会工作分析、用好职位说明书、管好职位，是HR们首先要做的基础性工作。

　　授人以渔——辅导经理们进行工作分析

　　工作分析具体怎么操作？应该注意什么？笔者根据以往经验，对工作分析中各环节操作方式与要点进行了初步的总结归纳，从各阶段的成功要素、潜在障碍、参与各方的角色与作用等角度进行了比较分析，并形成了简洁明了的工作分析过程剖析表（见表1）。这张表格将会协助经理们很快地对工作分析有个初步认识。

　　工作分析的关键成功因素——赢取高层支持，有效管理你的老板

　　实践证明，高层的持续性支持与系统性思考是工作分析成功的基石。企业高层的支持不能停留在口头承诺与宣讲，必须渗透到操作环节中，通过持续深入的沟通与互动，建立起高层对工作分析及后续应用的“心理承诺”。

　　在决策是否进行工作分析的项目定义阶段（项目初期），高层管理者应尽量避免头痛医头脚痛医脚的局限性，通过系统分析，将外在现象、表面需求与管理目标、战略计划、投入成本结合起来考虑，从中确定工作分析是否是解决问题的正确途径？项目的核心目标是什么？经过这样的思考，高层对项目的认知趋于务实和成熟，这是高层持续大力支持工作分析的基础。在此阶段，工作分析专家（企业HR或外部顾问）可从战略分析、业务流程分析、工作分析的多重价值、企业管理现状等四个角度出发，与高层进行深入访谈，协助高层梳理思路。同时，对高层管理意图的准确把握也是与高层建立信任关系的关键所在。

　　在项目调查与分析决策阶段（项目中期），涉及到核心环节，HR们要想方设法地让高层亲自参与其中。核心环节可包括：

　　●职位分析的方法选择、调查分析的关键维度与要素拟订；

　　●涉及到关键环节时的计划、资源需求、进度汇报；

　　●调查分析的阶段性总结；

　　●过程中的重要发现；

　　●方案与建议初稿的讨论，听取高层的意见；

　　●项目关键节点的决策。

　　与高层在过程中关键环节点上的充分沟通，是项目持续顺利开展的重要保障。毕竟，工作分析的核心使命是协助管理者实现管理意图，并且通过运用系统而结构化的方法，协助管理者做出更加明智的决策。

　　在职位说明书编写与结果运用阶段（项目后期），高层的态度可能会出现反复。出于多种原因，高层管理者对项目的最终结果以及如何使用会有多层考虑。在此阶段，适当的调整是必然的。但过多的人为干扰与人际导向将对项目的执行效果大打折扣，影响项目初衷目标的实现。然而，如何实施积极的影响力，降低过多的人为干扰，把握最终目标的实现，这既能体现出HR们处理企业政治的能力和组织影响力，又能反映出企业文化的包容性和开放程度。有一点可以肯定，如果前期与高层的沟通比较深入，许多问题在过程中就会得到解决；换个角度来看，HR对项目与结果的影响力是在过程中逐步释放的。

　　总之，建立信任，有效地“管理你的老板”是优秀的人力资源经理必备的核心素质。

　　克服潜在的关键障碍——让直线经理与员工成为工作分析的主人

　　从表1可见，关键的潜在障碍中，非常突出的障碍是中层经理与基层员工的支持、配合。没有员工团队支持与参与，工作分析将举步为艰。产生员工不配合的原因可能是多方面的：对变革的恐惧、对说真话缺乏安全感、对个人利益的维护、对项目目标的猜疑、对工作分析者专业能力的不信任、以及事不关己的心态等等。如何改变员工的心态，消除他们的顾虑？答案是：变“要我做”为“我要做”。

　　而要想做到这种转变，价值沟通是关键。剥去“宏观的外衣”，工作分析最朴素的本质首先是有效的管理工具、管理思想和具备实操价值的管理技术。管理者可以通过系统化的盘点来剖析职位、任职者与组织环境信息，以求全方位地掌握职位的各类要素，这将有助于管理者回答以下职位管理中的关键问题：

　　●审视职位的核心价值与关键职责，判断职位现状与职位设置初衷是否匹配？

　　●现任者的知识、态度、技能符合职位新需求吗？

　　●有无“瓶颈”岗位存在？

　　●对有些员工是应该培训还是调岗？

　　●如何调整考核指标？

　　●什么人适合做这个职位？

　　●职位的汇报与指挥关系是否明确？是否合理？

　　●工作怎样分工？

　　●任职者对他所在职位的认识是否准确？有无偏差？

　　沟通是金，职位分析的过程就是一个“强制”沟通的过程。通过对职责等要素的共同分析与探讨，双方对职位的理解将更加一致，由此形成的“职位心理契约”根基将更加牢固，也更加便于建立和谐的管理关系。另外，经过一次比较成功的工作分析流程，直线经理将能掌握工作分析的方法，并灵活应用到日常人员及岗位管理的环节中去。

　　如果说积极的参与心态是第一步，良好的过程设计、方法选择、紧密的过程管理则是关键保障。以往各种工作分析方法的相似之处在于职位分析专家是具体的工作分析执行者，任职者及其主管是被作为信息来源对待。这使任职者感到：职位分析是“你”的事，不是“我” 的事。通过设计更加互动的分析工具、加强对直线经理与员工的辅导与培训，让更多的人参与进来，可以改善甚至扭转这种被动局面。具体工作中建议尝试“职能分解”的工作分析方法。

　　工作分析的方法创新——全员参与的“职能分解法”

　　■ 如何进行职能分解，编制职能列表

　　职能分解是指通过运用一系列的职能分解工具与技巧，让岗位任职者对本岗位涉及到的职能进行分解，对日常工作行为进行“流水帐”式的梳理，而后将典型工作行为按照职能分解的结果进行归类，查漏补缺，最终形成本岗位的职能列表。对各岗位职能列表汇总整合后，分析、查找职能缺失与职能重叠，进行审核与调整，建立完整的职能列表，以此作为编制职位说明书的基本依据。具体操作步骤为：

　　● 第一步，职能分解

　　工作方法：每位任职者对自己的日常工作进行从粗到细的分解——从职位的核心价值出发，对本职位的各级职能逐层分解。

　　基本思路：为完成这个子职能，我应该做哪些类型的事情？

　　操作要点：保证职能不遗漏、不交叉、不重叠。

　　● 第二步，列出工作清单

　　工作方法：辅助以工作日志等类似方法，进行日常工作的细节盘点。

　　基本思路：我平时是如何工作的？我在日常工作中做了哪些事情？发生的频率如何？占用的时间与资源有多少？重要程度怎样？

　　操作要点：行为与职位信息充分释放。

　　● 第三步，进行职能对接

　　工作方法：将工作清单按照经过分解的类别进行归类，查漏补缺，最终形成职能项与典型行为合理分类、对应明确的岗位职能列表。

　　基本思路：我的日常工作清单是否都能被准确地归类？是否存在未被执行的职能项？

　　操作要点：归类的准确性。

　　● 第四步：形成职能列表

　　工作方法：职位职能表对接，形成部门职能表；部门职能表对接形成企业职能表。（见表2）

　　基本思路：是否存在职能缺项？是否存在职能项的重叠？

　　操作要点：重在结果的分析与关键问题的发现。职能缺项意味着关键经营环节被忽视，企业经营存在风险或业务不健全；职能重叠意味着组织结构汇报关系的混乱与职责分工不清晰所带来的管理风险。企业职能列表是高层进行业务决策的重要决策与管理工具。

　　■ 认识职能列表（Function List）

　　职能列表既是职位说明书的一个过程文件，更可作为职位管理的核心工具单独为直线经理及HR服务。职位说明书与职能列表的差异在于，前者针对职位，后者针对职能。职位是对职能项的搭配组合方案，解决分工问题形成的是岗位职责（Responsibility）；职位说明书回答工作分工是否合理、汇报关系是什么的问题。职能列表回答职能（Function）是否齐全，有无缺项、是否重叠等问题，它并不直接回答汇报关系是什么，但通过职能表可以对组织关系进行分析。职能列表中有缺项意味着有重要的工作无人关注与执行；重叠则意味着因不同的人管同一个事而招至“人人负责便无人负责”的管理尴尬。

　　例如，企业某部门随着业务发展，某职位内容发生了变化。为了执行上级的命令，在编制已满的情况下，部门王经理决定为某主管增加新的职责。在决定前，王经理拿出职能列表进行分析。经过分析，他发现新增职能将该职位的核心价值从“服务管理”转移到“研发管理”上，虽然职位依旧留在本部门，任职者也未变，但职能列表上，该职位的职能跨越了公司的两大关键职能版块（如果变动发生在“一级职能”上，则说明该职位价值变动比较大，需要警醒）。职能表提醒了他：这种变动导致的知识技能需求跨度是否过大？新职责与研发部门的产品经理有无重叠？若有重叠，如何明确双方的分工与合作关系？另外，是否需要跟上司重新讨论一下新任务的部门归属问题？

　　■ 职能分解法的特点

　　笔者将职能分解法与其他工作分析法的操作进行了比较，在信息收集、编制职位说明书、工作结果的执行等三个环节存在较大差异，下面截取这三个环节进行分析阐述。

　　与表1对照，职能分解法与访谈等传统方法最本质的不同体现在：

　　●角色差异：HR从具体执行者转变成组织者与教练；企业高、中、基层员工将成为工作分析与职位说明书的主要编写与执行者；

　　●效果差异：由员工自己进行工作分析做出的职位说明书，更贴近企业实际，更容易被团队认可与接受，更容易被执行；

　　●成功要素：高层的鼎立支持与职位分析专家的培训、辅导能力及战略思考能力是成功的关键要素；

　　●潜在障碍：由于互动性高、参与人群广、团队性强，导致过程中可能出现更多的不可控因素；参与人群比较杂，最终效果与专家主导的方式相比而言，可能缺乏专业性；

　　●适用企业：互动性强的工作分析法更适于发展快速、职位体系尚未成熟、以改善综合管理为目的的中小型企业；以及那些对适应性及变革要求高于对规范性及流程性要求的组织或部门。

　　综上所述，HR作为工作分析的设计者要从根本上重新审视并定位工作分析与职位说明书对管理者的实践价值，将工作分析作为中层经理的管理技能、管理工具；同时，要重新定位 HR自己的角色，变执行者为教练，借鉴“职能分解”等创新手法，带领企业进行一次全员参与的全新的工作分析“训练”。只有这样，才能让职位分析与职位说明书在直线经理的手中“活”起来。

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